7つの習慣 3人の証言:導入事例のご紹介

「3人の証言」とは、各プログラムをご受講いただいた受講者、導入のご担当者、ファシリテーターの声です。今後、順次ご紹介していきます。

  • 受講者の声
  • 導入ご担当者の声
  • ファシリテーターの声

受講者の声

受講者インタビュー 日本郵便株式会社 川合 由香里 様

郵政民営化を機に抜本的な改革を迫られた日本郵政グループ。中でも、社員の意識変革とともに収益性の向上が重要なテーマになっている日本郵便株式会社近畿支社の『和歌山南部会』部会長として15局を統括し、グループ1位の業績に導いた川合様に「7つの習慣」研修での学びと、現場での実践、その成果について伺いました。

考えの異なる人を統括する難しさを実感

2007年の郵政民営化に伴い強く求められようになったのが、“いかに収益をあげていくか”ということ。それに加え、日本郵政公社の分割や組織再編によって、新しく覚えなければならないこと、変更されるルールなども多く発生し、大きな負担になっていました。しかし、不平不満ばかり口にしても仕方がない。以前より大きくなった目標に対するプレッシャーの中でも、一丸となって営業活動をすることで、局として結果を残してきました。

その後、2010年に私は『和歌山南部会』の部会長に就任し、所属する窓口局14局と大規模渉外局1局に対する営業責任を負うこととなりました。(※部会とは、支社と局を結ぶ中間組織のこと。部会長は、それぞれの部会に所属する局に営業戦略を落とし込む統括の役割を担います。)それまでは、意識の揃った自局のメンバーだけを率い、運営していればよかったのですが、局が違えば風土や仕事観、営業に対する意識レベルもバラバラ。年上の局長たちに対し、「なんで言うことを聞いてくれないの!?」と、正直フラストレーションがたまるばかりでした。時には、考えの違いから怒鳴られることもあり、内心「嫌な役を押し付けられたなぁ・・・」と後ろ向きにもなっていました。もちろん、そんな状態で部会の業績が良くなるわけがなく、四半期毎の営業成績は、近畿233部会のうち真ん中より下の順位を浮き沈みしている状態。目標は年々上がってきていますし、この先を考えると不安でした。

空回りしていたのは、相手ではなく自分のせい

どうにか状況を変えようとして動くほど、深まっていく局長たちとの溝。何とかしなければと思うものの、コミュニケーションすら成り立たない。「どうしたらいいんだろう」と悩んでいた時、部会長から選抜して「7つの習慣」研修を実施する予定があることを知りました。この少し前に、「7つの習慣」が特集されている雑誌を見てその内容に触れていたので、「何かヒントをもらえるんじゃないか・・・行ってみたい!」と思い、統括局長に懇願して参加しました。実際に研修を受講してみると、いかに自分が“他人を変えよう”としていたかに気づかされました。それまでは、「こうしなければいけない」「私と同じようにやりなさい」と自分の考えを周囲に押しつけてしまいがちでした。だから、空回りをしていたのだ、と。

研修の中で印象に残っているのは、「郵便局と聞いて、何を思い浮かべますか?」という問いかけがあった時のことです。それに対する答えは「お金を貯めるところ」「郵便を出すところ」「ゆうパック」「かんぽ」と人によってさまざま。郵便局の部会長という同じ立場にも関わらず、誰一人として同じイメージを描いていないことにハッとしました。「あれっ?こんなに違うんだ。だったら、局長たちの考えだって同じなわけないやん!」と、気づいたのです。一人ひとり価値観が違う。だから、自分の考えで突っ走るのではなく、行動の前にまずは一時停止してみること。これが、「7つの習慣」での一番の学びです。どうやったらみんなが理解し、納得し、行動できるかをみんなで考える。その上で、目標を立てて、ベクトルを合わせることが必要だと感じました。

相手を理解し、信頼を得ることから始める

研修を受けてから、和歌山南部会の各局を訪問するようになりました。一人ひとり違う局長たち、そして社員たちの価値観を理解したいと思ったからです。また、相互理解のためには、信頼を得ることも大切だということを「7つの習慣」を受けてあらためて学びました。そこで、継続的な訪問とそこでのフォローや約束を通して地道に信頼を積み重ねていったのです。

実は、それまではいつも自局にばかりいて、各局に行くことはあまりありませんでした。自分の局のことが一番心配ですし、それにやっぱり忙しいですからね。でも、まずは自分が始め、変わらなくてはならない。月1回、各局を訪問することを決めました。局長だけではなく、和歌山南部会の全社員と一対一で会話をし、個別の相談にも乗りました。時に、携帯電話で深夜まで話し込むことも。いろいろな人に話を聞く中で感じたのは、「自分も変わりたい」と思っている社員がたくさんいること。その気持ちをうまく引き出し、どうすればいいかを一緒に考えていきました。なんとか現状を変えなければならないという部会長としての責任感と、「女の私にどれほどのことができるか見ていらっしゃい!」といったプライドが原動力でした。

和歌山南部会の歴史上、初となる1位を獲得

社員たちとの会話を続けているうちに、社員一人ひとりの意識の変化を感じるようになりました。部会の会議で、局長から「社員に主体性が出てきた」という話もよく聞きます。以前は、上から言われたことしかしなかった部下たちが、自ら「こうしたらどうですか?」と意見をしてくれるようになったというのです。また、私に向かって怒鳴っていた局長も、ある時「ありがとう」と私に言ってくれるようになり、その変化に驚きました。

業績はどんどん改善し、2012年の第一四半期は近畿エリアMグループで3位、次の四半期には2位を獲得するまでになりました。それまでの成績と比べたら本当に良くなっている。でも、表彰式で1位の部会が壇上で優績旗を授与されているのを見ると、自分たちが1位でないことに対する悔しさがこみ上げました。部会のみんなにメールで悔しい気持ちを伝えたところ、部会全体が「次こそは!」と奮い立ってくれました。かつてはバラバラだった部会も、この頃には様々な取り組みによって、一体感が生まれていたのです。そして最終四半期、ついに1位を獲得することができました。優績旗が和歌山南部会に来るのは初めてのこと。嬉しくて、旗を持って各局をまわり、みんなと記念撮影をしました。私一人の力ではなく、みんなで獲った1位ですから。

もし、あの時に「7つの習慣」を受講していなければ、今でもずっと同じことを繰り返してイライラしていたかもしれません。自分の目線でしか考えられず、他人の気持ちがわからなからないまま考えを押し付けて空回り。でも、今は一緒にWin-Winを考えて、同じ方向に向かって行動できているのが嬉しいですね。今後もこの状態を継続し、優績旗に『和歌山南部会』の名を重ねていきたいと思います。

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