ビジョン浸透は「発信型」から「着信型」へ
〜リクルート流！従業員を動かすビジョンの共有・行動化〜
取り組み事例�◆仝従譴任涼�しを引き出す仕組みづくり
将来を見据えたビジョンと、現状の仕事をどう接続するかで躓く企業は少なくありません。
従業員にとってのビジョンが机上の空論にしか感じられなければ、行動の変化は期待できません。
そこで、今の現場からビジョンにつながる事例を発掘し、意味付けし、取り組む人が称賛される、そんな仕掛けを作り上げることが重要なのです。
リクルートグループでは、そうした流れを仕組み化し、「求める仕事の質」のイメージを早期に共有し、社員のやる気を駆り立てることに成功しています。
（「施策�� ビジョンと仕事をつなぐ」に関する事例）
【リクルート型アワードと従来型の比較】
| 従来型の「社長賞」 | リクルート型アワード | |
|---|---|---|
| 参加者 | 上司や主管部署で選抜 | 全員が自主的にエントリー |
| エントリー基準 | 主として業績 | ビジョンに沿っているか |
| 選考プロセス | 密着型 | 公開型・全員参加 |
| 選考段階 | 特になし | 課 → 部 → 事業 → 会社 |
| フィードバック | 入賞者のみ（インセンティブのみ） | 全員に全員から |
| 共有の場 | 表彰のみ | 全員にプレゼンテーション |
| ナレッジ化 | 特になし | プロセスや行動を冊子化・WEB化 |
リクルートグループでは、多くの部署でアワードと呼ばれる仕事表彰の仕組みが整えられています。これらは、一般的によく見られるトップダウン型の社長賞などとは、似て非なる構造を持っているところが特徴です。各従業員がビジョンにあった事例を、自分の視点で抽出し、各職場の中で発表する機会を設けます。まず、参加者は原則として全員。エントリーする案件の選択も本人に任されます。また、選考プロセスも参加型であることが多く、各職場で全員での審査を行い、多数決で代表作品を選出します（管理職は多く票数を持つ場合が多い）。審査を通じて参加者全員にフィードバックとアドバイスが与えられることで、参加の満足感も非常に高いものとなるのです。
また、そうしたプロセスを課→部→事業部で共有・議論を繰り返す中で、メンバーも管理職も、今どんな提案・行動が重要か、どんな成果を目指すべきかを言語化することになり、ビジョンに対する共通理解が急速に進むことになります。また、発表・審査の場を業績表彰の賞賛と同様の晴れの場として演出することで、部門を超えた一斉共有の場、「自分もこう褒められたい！」というモチベーションを創出する場として機能させています。新人や転職者でも、早くから「仕事の質」を意識し語るリクルートの文化は、このアワードから生まれている部分が大きいのです。
