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主体性を引き出しエンゲージメントを高める 能動的に企業価値の創造を志向するガバナンスとは


事例:経営陣と現場の社員が、事業として達成すべき目標をベースに対話を繰り返すことで、組織を束ねる 〜アウトソース業者C社〜

状況:経営陣と現場の目標金額の大きな相違
C社では、目標設定の時期に、いつも現場からうんざりしたため息が聞こえていました。経営トップが掲げる目標が、あまりに現場の現実とかけ離れていたのです。現場からは達成可能と思われる目標金額が提示されますが、経営陣の目標とは大きなギャップがあり、議論にもならないまま、結局現場には達成不可能に思われる目標が設定されていました。

課題:現場にとって現実感のない目標に対する緊張感の減退
経営トップが掲げ、設定される目標と、現場が感じている達成可能な金額とのギャップの大きさに、現場からは業績を高めるための緊張感が消えうせていました。

取り組み:競合をも視野に入れた、現場に受け入れられる目標の設定
この状況に危機感を持った経営陣は、企業価値を元に分析した事業として達成すべき目標をもとに、社長と事業部の責任者、そして全社経営企画の責任者が目標設定の議論を行いました。企業価値分析による目標に比べると事業部の掲げた目標は低すぎ、しかし、経営トップが繰り出した目標は高すぎたことが分かりました。また、競合他社の過去の実績を見ても、企業価値分析による目標とほぼ同水準の改善を達成していることがわかり、この事業を行っている以上、企業価値分析による事業として達成すべき目標にはどうしても到達しなければならないことを理解しました。

成果:現場の意欲喚起を引き起こす、適切な目標の設定
C社では、企業価値に基づく目標を必達目標とし、トップからの目標をストレッチ目標としました。さらに競合が必達目標程度のことは実際に到達していることに社員はショックを受け、自らを奮いおこしました。その期以降、C社は規模の成長と、事業効率の改善の両方を実現し、価値創造を続けています。

成功の要因:事業として達成すべき目標の分析と議論
C社では、経営トップと現場の双方が掲げる目標のギャップが、そのまま経営陣と現場のコミュニケーションギャップを意味していました。そのコミュニケーションを仲介するためには、「事業として達成すべき目標」を分析し、それを元に議論を重ねることが必要でした。これによって、互いのコミュニケーションギャップを埋めることが可能となり、互いのおかれている状況を理解し、必ず達成しなければならない目標に向けて動き出すことで、現場の閉塞感を打破することができました。

さいごに

昨今の経営環境が非常に厳しいのは事実ですが、そんな中にあっても、全社の社員を、社会的な使命と経済的な使命の両方にエンゲージする一つのチームとして組織した企業は、前述のように確実な成果を残しています。

無論、こうしたことが容易に実現できないのは皆様が日頃感じていらっしゃることと存じますが、皆様が現在悩んでいらっしゃる課題解決の一助になれば幸いです。

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