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個人と向き合うタレントマネジメント 一人ひとりを主役に


日本におけるタレントマネジメントの意義

では、タレントマネジメントは、日本においても有効な人材戦略となりうるのでしょうか?
従来から中長期的視点に立った人材育成が行われてきた日本において、あらためて『タレントマネジメント』に目を向ける意義を考えてみました。

●日本企業における人材マネジメントの現状

1990年代半ば以降、日本企業の多くは人事体系を見直し、職務・役割ベースの等級運用や成果主義的な報酬制度の徹底など欧米型の人事制度を取り入れました。この制度が機能し、社員にもメリットあるものとするためには、適性や能力にマッチしたポジションや仕事をアサインし、その力を最大限に引き出す機会をどれだけ多く、かつ公正に与えられるかがポイントになります。しかし、大半の企業においては年次管理が根強く残り、柔軟な等級運用や異動を十分に行うことができませんでした。人材育成においても階層別、年次別での一律的、画一的な運用が多く、一人ひとりの指向や能力、将来のキャリア観にマッチしたものにはなりませんでした。

●タレントマネジメントへのシフト

日本でも、企業を取り巻く環境は大きく変化しています。性別や雇用形態、社内でのキァリア意識など社員の多様化が進み、企業側の一律的な人事管理と社員の意識やニーズとの乖離が大きくなっています。またリーマンショック以降、日本経済は低迷し、人件費の削減がシビアに要求され、昇進・昇格の門戸も狭まりました。年次管理的な昇進・昇格や画一的な人材育成により社員のモチベーションを高め、維持していく伝統的な手法は、もはや通用しなくなっています。

伝統的な手法に代わって、これからの日本企業に求められているのは、「社員一人ひとりと向き合い、志向や価値観を尊重しながら、能力を最大限に生かせる機会を提供すること」と、それを通じて「企業の業績や成長に貢献しているという実感を持たせることでエンゲージメントを高めること」ではないでしょうか。

それはまさに「タレントマネジメント」そのものであり、激しい環境変化に直面する昨今の日本企業が取り組むべき人材戦略であるといえるでしょう(図表3)。


【図表3 日本の人材マネジメントとタレントマネジメントの比較】

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