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ハードの統合からソフトの融合まで M&Aの組織・人材マネジメント<前編>


等級制度の統合と運用

評価制度の統合

前述のような方法で人材マネジメントポリシーを再構築した後、具体的な人事制度へと展開する事になるわけですが、各人事制度の中でも、中心に据えられるのが「等級制度」になります。

最近、弊社でお手伝いさせていただく事例を改めて見てみると、統合前に、既に両社とも能力を基準とした制度から、職務や役割を基準とした制度に移行済みである場合も、多く見受けられるようになりました。また、統合を機に職務や役割を基準とした制度へシフトする例もあります。

いずれにせよ、このような場合は、職務や役割を(再)評価することが必要となります。ここで大切なことは、(再)評価を行う、タイミングと方法です。本来、職務や役割の評価を行うには、その前提となる組織構造が定まっており、それに基づいて個々の職務・役割の内容がある程度決まっていることが必要です。しかし実際には、統合前や統合直後は、個々の職務・役割や、
その前提となる組織は未確定だったり流動的である事が多いのが現実です。

そこで、ある程度組織構造が定まり、個々の職務や役割が評価しうるようになったタイミングで、初めて評価を実施するケースが考えられます。その際には、統合後の組織内の代表的な職務を基準として設定し、それらとの比較の形で評価を行う(相対評価)ことで、ブレが少なく、新たな組織内でのコンセンサスも得やすい評価が可能になります。
統合時における絶対評価による職務評価と、相対評価による職務評価の特徴、メリット・デメリットを記します。

尚、弊社では、代表的な職務を基準とした相対評価による手法として「職務評価システムJOES」を提供しています。

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