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ハードの統合からソフトの融合まで M&Aの組織・人材マネジメント<後編>


3番目の融合チャンス事例

3番目の融合チャンスとして、ラインマネジャーの活動を中心とした一般的な事例です。

・一般的な事例として、統合後、本格的な業務プロセスやシステムの統合で手一杯となる。ソフトの融合に手がまわらないまま、あっという間に2〜3年が経過している。
・統合のドタバタがある程度落ち着いたタイミングで、現状に対する社員の意識を改めて共有し、ラインマネジャーや、現場の社員を巻き込んで1つの組織としての改善・変革が始まる。

前回、ご紹介しました社員意識調査(ESサーベイ2など)の実施・結果分析をもとに、ライン主導による現状認識共有、施策の検討を通じて、旧社ベースの意識を排除し1つの組織として融合を加速させます。

【融合施策実施後の効果】
出身会社の枠組みを超え、改めて融合するという意識よりも今や同じ会社の職場メンバーとして自分たちの課題を共有し、自分たちで 取り組んでいくサイクルが回りはじめました。新たな課題に取り組み、解決していく過程でメンバー間の一体感が醸成、強化され、職場の活性化や業務の効率化が身近に感じられるようになりました。

以上、M&Aの組織・人材マネジメント に関して制度(ハード)と風土・文化(ソフト)の2回にわけて述べてきました。最後までお読みいただき、ありがとうございました。ソフトの融合のチャンスは1度のみならず、2度、3度とあります。みなさまの会社において、実際にM&Aに直面した際に、ご参考になる部分があれば幸いです。

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