HRカンファレンス2011特別講演より 事業のサステナビリティを高める次世代リーダー選抜・育成
変化する人事部門の役割
１）コーポレート人事部門が担うべき役割
ラインとの協働を進めるにおいて、人事部門の役割も自ずと変化します。ライン主導での運用を支援しつつ、全体としての整合性を担保するため、統一の基準やインフラを提供し、専門家としての助言を提供しながら、組織間の調整を担当。またＫＰＩを設定してラインの取り組みをモニタリングし、経営にレポートします。加えて、選抜型研修の開催や経営TOPとの接点作りなど、ラインでは実施困難な育成の機会を提供することも重要な役割となります。
■コーポレート人事部門が担うべき役割
１．リーダー選抜・育成のための共通言語の提供
リーダーに求められる人材要件、人材要件に沿ったアセスメントツール、望ましい経験の類型化などを整備し、全社の共通言語として活用を促します。また運用の手順を構築し、共通ルールを整備します。
２．選抜・育成状況の可視化と事業サポート
選抜・育成状況を可視化できる仕組みを整え、事業部サイドや経営層と進捗を共有します。候補人材の育成が最大化されるよう、事業部の枠を超えたアサインを調整します。
３．KPIの設定と経営へのレポート
後継者候補が指名されているキーポジションの比率、ハイポテンシャル人材のリテンション状況など、プログラムの進捗をモニタリングするKPIを設定し、経営にレポートします。
４．相互触発の機会の提供
リーダー候補同士が相互に触発されるような、選抜研修などのリアルな場、また企業内SNSのようなバーチャルな機会を提供します。
２）成長を促す経験の与え方
リーダーは主に経験から学ぶことがわかっていますが、全ての経験が有効というわけではありません。｢ひと皮むける経験｣もあれば、｢何も教えてくれない経験｣もあります。
｢リーダーの成長を促す経験｣とするためには、経験そのものに｢アセスメント｣｢チャレンジ｣｢サポート｣の３つの要素を持たせることが重要です。各要素の詳細については、当ＨＰの５月の特集をご覧ください。
経験をアサインするタイミングとしては、｢トランジション｣と呼ばれる、キャリア上の変化の節目が、経験を通じた成長にとって非常に効果的なタイミングであることがわかっています。新しい役割や仕事に就いた最初の１年は、意識・行動の変容を求められることが多く、それ以降の時期よりも大きく成長できる可能性が高まります。
その上で、候補者に深い内省を促す機会も不可欠です。多忙な日常の中では、自分の経験を振り返り、そこから教訓を引き出す機会を見つけることが困難で、何らかの非日常的な機会を設定することが必要となります。内省の材料として、３６０°レビュー結果を本人にフィードバックすることも、自分自身に向き合う機会として非常に有効です。
【リーダーの成長を促す効果的な経験の与え方】
