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HRカンファレンス2011特別講演より 事業のサステナビリティを高める次世代リーダー選抜・育成


全ての鍵を握る「ラインと人事部門の建設的な協働」

1)リーダー人材を輩出する企業の特徴
欧米企業においても、次世代リーダー選抜・育成は、極めてクリティカルな人材マネジメント課題であり、タレントマネジメントの実践を試みる最大の目的でもあります。米国ではベビーブーマー世代のリタイアが今後20年間で最大4600万人に上るともいわれており、企業間でのリーダー候補人材の獲得競争、いわゆる「War for Talent」が今後ますます加熱すると予測されています。

このような状況においても、リーダー候補人材を豊富に育成し、自社のみならず他社へもリーダー人材を輩出している企業が存在するのですが、それらの企業に共通して見られる特徴として、以下の4項目を挙げることができます。
それは、1)経営層のコミットメント、2)ラインと人事部門の緊密な協働、3)候補人材の選抜・育成状況の徹底した可視化、4)コアな人事施策との統合です。
中でも強調したいのが、2)のラインと人事部門の緊密な協働で、リーダー選抜・育成におけるお互いの役割や責任を明確にし、協働の成果であるリーダー候補人材の育成状況を可視化/数値化しながら、最終責任者であるTOPや経営陣にレポートしています。

2)建設的な協働を実現するポイント
候補者が所属するラインの積極的な協力がなければ、適切な候補者を選抜することも、困難な業務の意図的な付与によって、候補者の成長を促すこともできません。建設的な協働を実現するためには、いくつかのポイントが挙げられます。

■事業部トップを育成のゴールとして設定
ラインと人事部門の双方がコミットできる共通のゴールとして、「各事業の次代を担うリーダー候補人材の選抜・育成」を設定します。

■選抜・育成の主体はライン、共通言語の設定と全体調整、サポートを人事部門が担当
候補者に関する情報を豊富に持ち、困難な業務の内容を理解しているのはラインです。候補者の選抜や困難業務の意図的なアサインについては、ライン主導で行い、人事部門がサポートするという関係がベストでしょう。もちろん、ラインはその権限に伴う説明責任を人事部門や経営層に対して果たさなくてはなりません。

■候補人材の本籍はラインにおいたまま、組織を超えたアサインを断行
時には人事部門がコーディネートし、組織を超えた異動を行うことも必要です。その場合でも候補者の本籍は元の事業部から動かさず、異動先でのミッション設定や評価結果、能力開発テーマの設定状況を本籍事業部サイドもモニタリングできるようにします。


【ラインが担うべき説明責任の例】

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