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経営と一体となって現場の活力を引き出す これからの「人事の役割」とは?


ベストプラクティスも、ベストフィットも

「どうすれば競合に勝つことができるか」「競争優位性を高めるために、組織・人事として行えることは何か」という視点から「人事の役割」を考えると、「ベストプラクティス」と「ベストフィット」の双方を取り入れることが重要になります。

「ベストプラクティス」を取り入れる際は、自社の実態と比較して必要性を吟味すること、そして時には、自社の従来の考え方や施策を見直すことが重要です。例として、次世代リーダー育成に関して、自社への導入を考えてみましょう。

次世代リーダー育成の方法には、世界の高業績企業群が共通して行っているプラクティスが存在します。具体的には候補者を早期に選抜して、マネジメント職に登用します。同時に、集合研修で本人の内省と覚悟を促し、異動と昇進を繰り返して、リーダーを育て上げるというものです。

そのような高業績企業群のプラクティスを大いに参考にしたいところですが、実際に取り入れるためには乗り越えるべき障害があります。それは、自社で大切にしている価値観や強みと合わないおそれが生じるというものです。例えば、部門をまたがる異動の困難さや選抜することへの抵抗感、組織の一体感が損なわれるリスクなどです。

しかしながら、中長期をにらみ、グローバルでの戦いに備えて、次世代リーダー育成を避けて通れないとしたら、それらの障害を乗り越えてでも必要な「ベストプラクティス」を取り入れるべきです。そのときは、ただ取り入れるのではなく、その過程において自社が大切にしている価値観や強みを新たに創りあげ、経営の質を高めていくことが重要になるでしょう。

一方で、競合との差別化を考え、自社独自の施策を展開する必要もあるでしょう。例えば自社の技術力が差別化の源泉なのであれば、それを担保するための施策を再考する必要があるでしょう。

採用・育成・配置などの「人材マネジメント」施策とともに、人と人を結びつけ、新たな知を創出していく場の設計やイベントの設計などの「組織開発」施策を同時に考え、経営戦略と連動した自社ならではのポリシー・施策を実行していくことも求められます。先に説明した「ベストフィット」の考え方です。

つまり、「ベストプラクティス」と「ベストフィット」は相反するものではなく、自社が競争優位性を確立して持続的に成長するために、人と組織に関するポリシー・施策を実行する上で、必要なアプローチを是々非々で検討するべきだといえます。

最後に、今後より強く求められる「組織開発」について、その考え方を整理しておきましょう。

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