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経営と一体となって現場の活力を引き出す これからの「人事の役割」とは?


「戦略人事」の2つのアプローチ

「戦略人事」の中身についても、さまざまな考え方がありますが、欧米においては「ベストプラクティス」と「ベストフィット」の2つのアプローチに大別されています。

前者は、高業績企業が行っている組織・人事施策は普遍的であると考えます。例えば、人がやる気になる環境や施策は、国や企業が違っても同じであるため、高業績企業では似たような動機づけ施策を行っています。そのため、高業績企業が行っていることを探り、必要に応じて自社に取り入れていくという考え方です。

書籍『エクセレント・カンパニー』『ビジョナリー・カンパニー』などにおける研究は、そのような考え方の典型例であるといえます。それらの研究によると、高業績企業の特徴として「実験主義」「行動主義」「カルトのような文化」などが挙げられます。

私たちは、顧客として受けるサービスや電話での応対、店舗の清掃状態などから、高業績企業に共通するものを肌で感じることができます。同様に、業績が悪い会社にも共通するものを感じます。そのため、体験的にも「ベストプラクティス」の意義はご理解いただけると思います。

「ベストプラクティス」への反論として、各社の経営環境やビジネスモデルは異なり、経営戦略も違うのだから、高業績企業と同じような人材マネジメントを行っても、同じような成果が得られるわけではない、というものがあります。

競争戦略を考える基本は、競合との差別化、つまり競合と違うやり方をとることにあります。差別化によって高い業績を生み出すということを考慮すれば、各社の戦略に応じて、各社独自の人事ポリシーや施策のあり方があるべきだと考えられます。この考え方が、後者の「ベストフィット」という考え方です。

組織文化や人の価値観・知恵・思考様式は目に見えにくく、模倣することは困難です。模倣困難性が競争優位性を高めると考えると、「ベストフィット」の「戦略人事」が競争優位の源泉になるといえるでしょう。

では、「ベストプラクティス」と「ベストフィット」は、どのように取り入れていけばいいのでしょうか。

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