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人事による「組織開発」というアプローチ 人事の新たな武器 「組織開発」とは何か?


従来施策に、組織開発の視点を組み込んだ事例

ある企業が「次期マネジャー候補として、職場リーダー層を育成する」という人事課題の解決に、組織開発の視点を組み込んだ事例を、先ほどの4つのプロセスに沿ってご紹介します。
この事例は、単に対象である職場リーダー層に対する教育施策に留まらず、組織開発の意図を持って一工夫することで、「組織力向上」に貢献できたというものです。

1. 目指す姿に照らし、事実をもとに組織の現状を把握する
まず、現場へのインタビュー調査を重ねて、顧客志向を持って高業績を上げているマネジャーに共通する要素を抽出しました。
結果として、「職場リーダー時代の仕事の任され方」や「視野を広げる擬似マネジャー経験」など、上司と部下の関わりが、マネジャー就任後の立ち上がりを大きく左右することが明らかになりました。
そのため、本人を対象とした教育施策だけでは十分な効果が得られないと考え、現場を巻き込んだ施策を企画することにしました。

2. キーパーソンを巻き込み、課題解決の必要性を合意する
次に、教育施策を実施する前に、各地域の営業部門長に加えて、影響力の大きな営業企画マネジャーや営業マネジャーも巻き込み、調査結果をもとに議論する場を設けました。
この場での議論を通じて、問題の重要性が共有され、取り組みに対する合意を得ることができました。

3. 早期の成果獲得のため、スモールスタートで施策を講じる
そして、問題意識が強く、全社的な影響力も大きな地域をパイロットケースとして、営業マネジャー間あるいはマネジャー・リーダー層を交えたワークショップを重層的に展開しました。
ワークショップでは、上司と部下の間で期待のズレが発見できたとともに、マネジャー間では普段おもてに出ない効果的な仕事の任せ方のナレッジなども共有しました。

4. 施策を拡大し、組織が「自走」するプロセスを整える
さらに、営業企画マネジャーを通じて、他地域にも上記のナレッジの共有を図りました。そうすると、社内の評判を聞きつけて、同様の取り組みをしたいと名乗り出る地域が続出したのです。
加えて、施策の展開に必要なツール類および、ファシリテーター向けのマニュアルなどを整備し、段階的に他地域に展開し、各地域の独自の工夫なども全社で還流される取り組みとしました。

図表2. 事例のポイント

得られた成果は、当初のねらいであった「マネジャー候補の育成」をはるかに超えたものでした。
職場のコミュニケーションが改善されたことで、上司からの仕事の任され方や、本人の仕事の取り組み方に変化が見られるようになりました。いくつかの職場では、実際に顧客からの評価が高まり、組織業績の向上にもつながったのです。

それでは、このような組織開発を仕掛けられるようになるために、人事には何が求められるのでしょうか?

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