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現地法人のパフォーマンスを高める 海外進出を成功に導く5つの観点


グローバル化の「過去」と「現在」

現在進む「グローバル化」には、次の3つの「変化」が起こっています。(図表.1参照)

まず1点目は、産業・企業規模の変化です。
かつての日本企業の国際進出といえば、電機・機械・自動車・素材などの製造業が中心でした。しかし、金融や飲食や化粧品など、非製造業を含む多様な業界が本格的な国際展開に取り組んでいます。また、大企業だけでなく中堅・中小企業もさまざまな地域に拠点を展開することが多くなっています。

2点目は、海外進出の形態の変化です。
具体的には、輸出やライセンスという間接的な形態ではなく、生産や開発、販売を現地で自ら行う直接投資型の進出が増えています。日本で考えた製品が現地のニーズには応えきれない、あるいはコスト的に折り合わない。そうした理由からバリューチェーンの多くの機能を海外に置き、現地で「創って、造って、売る」を行う、あるいは世界中の拠点で連携してグローバルにバリューチェーンを運営するといった動きが加速しています。
日本企業において伝統的だった本社中心の中央集権的な事業運営から離れ、各地が自律して分散的な運営を行う方向への変化がおきているといえるでしょう。

そして、3点目が、人材の変化です。
現地の人材を現地法人の幹部ポジションに登用する、あるいは将来の海外派遣を見据えて外国人を本社で採用するといったように、日本人が中核ポジションを占め、互いに日本語でコミュニケーションを取ることでグローバル組織を運営するという、伝統的な形態から脱却しようとする志向が広まっています。
このことは、上述の現地の状況を踏まえた自律的な経営が重要になっていることを受けた動きだと考えられます。

図表1.グローバル化の過去と現在

では、こうした取り組みは順調に進んでいるのでしょうか。
そして、ビジネス上の成果に上手くつながっているのでしょうか。

弊社・組織行動研究所で行った、アジア各国での日系企業幹部へのインタビュー調査からは、必ずしもそうではない実態が明らかになりました。離職率が高い、優秀な人材をひきつけられない、仕事を任せて登用しようにも適切な人材が育っていない、組織内のコミュニケーション不全が起こっている、といったさまざまな組織・人事上の問題が多くの企業で見られました。

では、これらの問題を解決し、パフォーマンスを高めるためには何が必要なのでしょうか?

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