グローバル展開を進める多く企業が直面する課題 なぜ海外現地化は進まない？
現地化を阻む「負のスパイラル」とは？
アジア諸国における急速な経済成長に伴い、各社は生産だけでなく、開発、販売も含めた事業そのものを各国もしくは地域で行おうとしています。各国の価値観や慣習に合わせた販売促進や営業活動で勝つためには、競合よりも優秀な現地の人材（以下、タレント）が必要になってきます。
商品開発も同様です。ある精密機械メーカーの担当者は、「日本の仕様だと、東南アジアでは湿気で動かない。インドでは埃で動かない。本気で売ろうと思えば、こちらで、こちらの人材で開発することが必要」と、おっしゃっていました。
商品開発、販売促進、営業活動、アフターサービス、いずれの観点でも、現地のタレントが必要になってきますが、なかなかそれが実現できないのは「現地化できない構造」に原因があります。
「現地化できない構造」とは、言い換えれば「負のスパイラル」です。（図表.1参照）
図表.1 「現地化できない構造」
「タレントが採れない」から「タレントが育たない」。だから、「現地人材に任せられない」。任せられないと「主要ポストを日本人ばかりが占める」ことになります。その結果、「グラスシーリング（キャリアアップを阻む「見えない天井」）を感じ」て、「採用ブランドが低下」し、「タレントが採れない」という事態に陥ります。
仮に「タレントが採れた」としても、「グラスシーリングを感じ」て「離職する」ということもよくあります。そうすると、すぐに辞めるリスクがある人には、「教育投資ができない」ということになります。「教育投資をしてくれない」会社は、タレントにとって魅力的でなく、「採用ブランドの低下」につながり、結果的に「タレントが採れない」というスパイラルになります。
また、日本本社のグローバル化がなかなか進まない現状では、現地トップは日本本国と日本語で密なコミュニケーションをとることが必要となります。そこで、日系企業は「日本語ができるタレント」を求めますが、現地ではそのようなタレントは豊富ではありません。それゆえに、「タレントが採れない」という結果に至ってしまいます。
いずれにせよ、現地でタレントを採用、育成できず、主要ポストは日本からの派遣に頼るという構造から抜け出せず、「経営の現地化ができない」という状況が生まれているのです。
