管理職層のマネジメント力強化

<よくあるお悩み>

  • 我流でマネジメントをしており、マネジャーに必要な基本的なスキルが身についていない
  • 部下育成が意識から抜けており、職場で人材育成が進まない
  • 視野が狭く、社内外の環境を的確に把握した戦略や方針が立てられない
  • 自ら変革をリードできるだけのリーダーシップがない
  • 次の経営幹部候補となるマネジャーを適切に見極め、育成できていない

問題・背景

機能不全を起こすマネジャーが増加している

マネジメント機能は企業の中枢機能であり、多くの企業で「マネジャーの能力開発」が常に主要な人事テーマとなっています。弊社調査では、2013年に続き、2015年も80%以上の企業が重要課題と位置付けています。企業にとって継続的に組織能力を向上させ業績を高める上で、戦略推進、人材育成、組織変革は避けて通れないもので、その要となるのが組織のマネジャーに他なりません。企業のマネジャーは、多くの役割が求められるポジションといえます。

しかし、現実のマネジャーに目を転じてみると、取り巻く環境は年々厳しくなっており、マネジメントの機能不全がよく見受けられます。その課題を解決する方法を考える上で、いくつかの主要な問題を理解しておきたいと思います。

マネジャーの多重債務化

弊社の調査によると、「ミドルマネジメントの負担が過重になっている」という項目に、約9割の企業が「あてはまる」と回答しています。マネジャーは、計画の着実な遂行や業績達成などの「短期成果」と、部下育成や変革の推進といった「中期成果」の両方を高い基準で求められており、常に時間的余裕、精神的余裕の少ない状況でマネジメントを行っていることがうかがえます。また、増大する業務をマネジャー自身がプレイヤーとして対応することで、職場のマネジメントが疎かになり、職場の育成機能やチームワークへの悪影響も起こっています。特に新任マネジャーは、マネジメントの試運転期間もなく着任直後に多くの業務を抱え、マネジメントの基本が身につかないばかりか、ストレスを抱えて精神的に押しつぶされるケースが増えています。

プレ・マネジメント経験の希薄化

仕事の質・量の変化だけではなく、マネジャー自身の変化も見られます。1990年代後半以降、多くの企業では、組織のフラット化や景気停滞による採用抑制が進み、若手社員が少なくシニア社員が多い、いびつな人員構成になってきました。その結果、中堅社員は指導する後輩がいなかったり、リーダーという明確な立場を担ったりする経験が不足し、マネジャーに昇格する前に擬似的なマネジメント経験を積むことができないケースが増えています。そうした経験不足によって、マネジメントの基礎スキルが身につかず、マネジャーになる志向も育たないため、マネジャー昇格後の適応がうまく進まない状況が生まれています。

職場におけるダイバーシティの進展

部下が多様化していることも、マネジメントの困難度を高めています。グローバル化に伴って外国籍社員のマネジメント機会が増化していること、雇用形態の多様化によって非正規社員が増加していること、人員構成の変化によってシニア社員が増加していることが主な要因です。マネジャーには、メンバーの特徴(適性、価値観、志向など)を意識的に把握し、業務設計や日々の動機付けからキャリア支援まで、個々人に合わせて行う役割がこれまで以上に求められています。


主な課題

基礎から始めて、運営スキルを磨いていく「計画的育成」が重要

このような状況で、マネジャーが日々の業務に流されることなく、マネジメント力を着実に身につけ、マネジメントのプロや将来の事業幹部として成長していけるようにするために、企業は何に取り組めばよいでしょうか。マネジャーの育成をデザインする上で重要な観点は、大きく以下の3つです。

(1)マネジメント基礎力の向上

業務の増大に伴ってマネジャーのプレイング比率が高まっているからといって、マネジメントの本質である「人を通じて成果を出す」という機能を弱めてしまうと、職場機能が停滞します。マネジャーとしての基本的な役割やマネジメントの基本サイクルを理解した上で、状況に合わせて対応できるようになることが重要です。
新任マネジャーは、早いタイミングでマネジメントの基礎を理解することがその後の適応に大きな影響を及ぼします。また、基礎理解がないままに我流のマネジメントを積み重ねてきたマネジャーにとっては、基本的なマネジメントフレームから自分の行動を振り返り、課題設定を行う機会が必要です。

(2)職場運営スキルの習得

環境変化が加速し、職場の多様性も増している昨今では、状況に応じたマネジメントを行う必要性が高まっています。マネジメントの基本を身につけた上で、以下に挙げる職場運営のスキルを身につけることが重要です。
1つ目は「方針策定力・課題解決力の向上」です。ビジネスが激しく変化する状況下では、マネジャーが内外環境を的確に捉えて組織方針や組織課題を定め、変化に応じて柔軟に計画を変更する力が求められます。設定する組織テーマと推進方法が組織全体の成果を左右します。
2つ目は「職場を動かすリーダーシップの開発」です。方針を定めたとしても、メンバーが主体的に動かない限りは意味がありません。メンバーの価値観や仕事観が多様化するなかで、各人に影響力を発揮することがより重要になっていきます。
最後に「部下育成力の向上」です。自律的な人材を育成することは、マネジャーに求められる重要なミッションです。多様なキャリア観をもつ部下との対話を通じて、双方が合意できる貢献テーマ・成長目標を握り、部下本人が日常の仕事を通じて学習のPDSサイクルを回すことを支援する力が求められています。

(3)マネジメントの現状把握

マネジャーの最大の成長材料は、自分自身です。自分のマネジメント行動が職場や部下にどういった影響を与え、結果どのような現状に至っているかを多面的に把握することで、マネジメント上の能力開発課題を設定することができます。
継続的に自分のマネジメントのあり方を見直し、柔軟に軌道修正していくことは、マネジャーとして成果を出すだけでなく、経営幹部に必要な力を身につける上でも重要です。

課題の解決ポイントや施策例については、課題一覧内の該当ページをご参照ください。


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