グローバル人材育成

<よくあるお悩み>

  • グローバルに活躍できる社員を育てたいが、何をすればよいかわからない
  • 海外赴任者が現地に適応できず、パフォーマンスが上がらない状況を何とかしたい
  • 現地化に向けて、現地ローカルスタッフの主体性・マネジメント力が欠如している
  • さらなる海外展開を見据えたとき、グローバルに対応できる社員が圧倒的に不足している

問題・背景

日本企業の海外展開のボトルネックは、グローバル人材の供給

企業規模を問わず、日本企業のグローバル展開がさらに加速しています。今、弊社のセミナーに参加される方々にお聞きすると、海外売上高比率が50%を超える企業が半数以上という状況です。また進出地域も、これまでは中国・ASEAN(東南アジア諸国連合)が中心でしたが、最近はさらに広範囲に及んでいます。今後も、日本企業のグローバル展開は進むと予想されます。

これまでの日本企業のグローバル化は、大きく3つのステージを経て進展してきました。

(1)グローバル1.0/世界中に出先を作るステージ

グローバル展開の多くは、従来日本で製造し、日本国内で販売していた製品・サービスを、海外に営業拠点を作るなどして販売先を拡大する動きから始まります。あるいは、製造拠点を海外に移して、製造コストを引き下げる動きからスタートする企業もあります。つまり、単一機能(製造もしくは販売)の海外展開です。このとき、海外現地法人の立ち上げは日本人出張者や赴任者が担います。その後の組織運営も、基本的には日本人の赴任者によって行われることが大半です。

(2)グローバル2.0/現地の自律化を進めるステージ

海外進出国をマーケットとして捉え、現地に合わせた製品開発やマーケティングを進める企業が増えるステージです。この段階に来ると、現地の文化や人の嗜好を深く知らない日本人赴任者では、対応しきれないケースが出てきます。また、特に製造拠点では、コスト削減効果をさらに高めるために、日本人赴任者を減らし、ローカルスタッフへ権限委譲を進める必要があります。こうした理由から、多くの海外現地法人がローカルスタッフを盛んに採用するようになり、マネジャーに登用する企業も増えてきます。

(3)グローバル3.0/全体最適化のステージ

グローバル展開がさらに進むと、各地域で行っていた事業展開を全世界で統合する動きを見せる企業が出てきます。例えば、より合理的な組織運営をするために、ある機能を1カ所にまとめるといった動きです。この場合、最適な形で組織・機能を編成できる一方で、組織や人材の流動性を高めていくことが課題になります。

今、多くの日本企業は、グローバル1.0からグローバル2.0 に移行している段階です。弊社の調査では、この移行を進めるにあたって、もしくはグローバル3.0を見据えたときに、グローバル人材の供給が追いついていないという課題をもつ企業が多いことがわかっています。

下記の図表は、その調査の設問の1つ、「事業の強みの源泉を海外で活かせない理由」の集計結果です。全体の45.9%が「優秀な人材を確保できない」ことを理由に挙げています。「顧客の嗜好が異なる」「法律や規制が存在する」より上位に来ていることからも、その重要性がわかります。

<図表> 事業の強みの源泉を海外で活かせない理由


主な課題

自社の展開ステージや方向性を踏まえて、育成対象者を明確に

今、経営から「グローバル人材を育成せよ」というオーダーを受けている人事担当の方は多いのではないでしょうか。しかし、一口にグローバル人材といっても、グローバル展開のステージによって、育成対象者が異なります。一般的には、グローバル展開のステージと人材開発課題は、以下のように対応します。

(1)【グローバル1.0】海外赴任者の育成

日本人の出張者や赴任者が中核的活動を行い、拠点を立ち上げ、組織運営を担うグローバル1.0では、海外赴任者の強化が最も必要となります。一般的には、出張者の異文化適応や基本的なビジネススキル開発、赴任者の役割適応や異文化適応が課題となります。

(2)【グローバル2.0】海外ローカルスタッフの選抜・育成

日本人赴任者に代わって組織を運営するローカルスタッフが必要になるグローバル2.0では、ローカルスタッフの選抜・育成が重要な課題になります。グローバル1.0ではオペレーションを担っていたローカルスタッフを、自立的に考え、行動し、マネジメントする存在に変化させていくためには、本人たちの役割認識を変えていく必要があります。

(3)【グローバル3.0】日本本社のグローバル化

全世界で機能を最適化し、統合を進めていくためには、本社がその動きを主導しなくてはなりません。本社社員が各国の社員と頻繁にやり取りして、本社の意図を深く伝え、時には説得する必要が出てきます。こうした役割は、グローバル2.0までは海外事業に関わる一部の本社社員に求められるだけですが、業務の大半が海外抜きに考えられないグローバル3.0では、大多数の本社社員が必然的に海外と接点をもつことになります。出張ベースで海外を飛び回る社員、日本にいながら海外拠点や海外の取引先と頻繁にコミュニケーションをとる社員などが増えます。さらに、外国籍社員の採用も当たり前になりますから、協働の仕方や早期戦力化も課題として挙がってきます。つまり、多くの社員がグローバルで活躍するための支援が必要となるのです。

グローバル人材を育成する際は、このようにして、自社の人・組織の現状と目指す状態をグローバル展開のステージに照らして明らかにした上で、対策を講じていきます。気をつけなくてはならないのは、次のステージへの移行には大きな転換を伴うということです。例えば、ステージ1.0で、赴任者を増やし、強化することに力を入れていた企業が、ステージ2.0に移行すると、今度はローカルスタッフの強化が急務になりますが、そこでステージ1.0の人材育成施策をとり続けてしまうケースが多いのです。ステージの転換に人・組織が追いつかない企業もありますし、ステージの転換に気付かない企業もあります。どちらにしても、自社のグローバル展開のステージと戦略を常に視野に入れ、人材育成の対象者と施策を定期的に見直すことをお勧めします。

<図表> グローバル化のステージの変化に伴い、人材の課題も移行

課題の解決ポイントや施策例については、課題一覧内の該当ページをご参照ください。


課題一覧

お問い合わせ

Page Top