ここ数年、カウンセリング技術を活用して、一対一の個別面談だけでなく、カウンセラーが上司とメンバーの面談に介在することによって二者のコミュニケーションを促進させる「三者面談」をお手伝いする機会が増えています。

以上のような状況の中で、若手社員の適応をどう促進させればよいのか、どのようにしたら中堅社員が自立的に仕事に取り組んでくれるようになるのか、また上司がメンバーとどうコミュニケーションをとればよいのか、上司の育成マインド・育成力をどう醸成すればよいのか、といった育成の課題は多くの企業にとって共通の課題ではないでしょうか。

弊社がこのサービスの提供を開始したのは、あるSI系企業との共同作業の中からでした。その企業で当時人材育成の中心を担っていた方は、自らキャリアカウンセラーとして、どのように若手育成と上司の育成マインド・育成力を強化していったらよいかという課題を感じていました。

そういった状況において、人事として上司とメンバーの面談に介在することによってコミュニケーションを促進させ、双方の意識のずれを修正したり、メンバー本人がなかなか上司に面と向かって言い出せないといった課題を取り除いたりできないかという目的で考案された施策が、三者面談の発端となりました。

導入当初はその人事の方がご自身で実施されていたのですが、なにぶんメンバーの数だけでも相当数に上るため、同様のコミュニケーションの促進ができることを企図して、弊社のカウンセラーもその機能を担うことになりました。

当初の目的は若手の育成に主眼が置かれ、１年目から４年目までを育成期間とし、毎年上司とメンバーの面談にカウンセラーが介在する三者面談を実施することとなりました。導入して数年が経ち、この三者面談は制度として定着し、上司の育成力・育成マインドの強化と若手育成に有効な手段と位置づけられています。

今回はその三者面談の中で、実際にどのようなコミュニケーションが行われ、どのような効果を生み出しているか、その一部をご紹介します。

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Ａ社では、中堅社員の研修を継続して実施していましたが、研修で学んだことと職場での実践との接続に課題を感じていました。メンバーが研修で行動計画を立てるのですが、それが実際の職場のパフォーマンスにつながっているのかどうかが見えないというのが施策上での課題でした。

そこで、研修後にカウンセラーが介在して上司とメンバーとの三者面談を行い、その後の行動フォローアップでカウンセラーによるコーチングセッションを導入することとなりました。

図表　三者面談を通じた研修後のフォローアップの流れ

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この施策はＡ社でも初めての試みとなり、事業所ごとに、上司とメンバーの面談にカウンセラーが介在する三者面談および個別のフォロー面談（２回）がアレンジされました。研修の実施からフォロー面談が終了するまで数カ月を要しましたが、一連のフォロー面談を行うことで、今回Ａ社が期待していた“受講者が研修で立てた行動計画を上司とじっくり見つめ直し、実効性の高い計画へと書き換えていく”という場面が多く見られました。

その一連の施策における三者面談で、カウンセラーはつぎのような役割を担い、時間としては90分ほどかけて行いました。

実際に受講したメンバーがどのように感じたか、感想のいくつかをご紹介しましょう。

＜メンバーからのコメント＞

メンバーの中には、研修の際に、このように期待されているだろうなと想像した上で行動計画を考えたものの、実際に三者面談をしてみると、上司は自分が思っていた以上に自分の強みと課題を押さえていて、想像以上の期待をもっていたことがわかり、行動計画をもう一度見つめ直さざるを得ないという方もいました。これは研修後にこのような形のフォローがあるがゆえにできたことでしょう。

またこの施策は上司にもさまざまなインパクトを与えました。上司からのコメントもいくつかご紹介しましょう。

＜上司からのコメント＞

また今回の施策の副産物といえるかもしれませんが、カウンセラーのコミュニケーション（引き出し方・まとめ方など）を今後の自身の面談に取り入れようという方もおられました。また、メンバーだけでなく、上司自身も個別のフォローがほしいという方も見受けられました。

研修後に上司と（二者で）面談を行うことにより、職場実践にあたっての具体化につなげるという一定の効果が検証できたとともに、その面談に専門技術をもつカウンセラーが介在することによって、上司・メンバー間の相互理解を促進し、それぞれが置かれている状況に応じた課題設定を行うことを支援できたといえるでしょう。

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このような三者面談を各社に提供してきて、各社の事例から改めて三者面談の効果を考えた場合に、以下のような成果を提供できていると考えています。

さらには、この施策を継続することによって、組織に対しても、育成のPDCAサイクルを回すことや、上司からの思い・経験の伝承育成といった文化が醸成される効果を提供できるといえるでしょう。

一方、この施策を導入する場合には継続性が非常に重要な要素となる（単年度だけの施策では次年度以降効果が薄まってしまう）ために、導入する側の本気度も問われる施策といえます。導入にあたって、第三者が面談に入ることに上司側が抵抗を示すケースもあります。ただ、一度第三者を面談に入れると、カウンセラーがコミュニケーションの促進を支援してくれることによって、一人でメンバーに対峙するより安心して面談に取り組めることを実感するため、むしろ次回からの三者面談に上司が協力的になることが多くなるのも、この施策の面白いところだとの評価もいただいています。

メンバーの育成と上司の育成マインド醸成、ひいては育成マインドの組織的開発に関心をもたれる方には参考になるソリューション手法ではないでしょうか。

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