昨今の企業のダイバシティ推進の動向や、失敗例などについては、これまでも当ホームページにて、折に触れてご紹介してきました。 今回は改めて、さまざまな企業で実際に行われている取り組みを踏まえて、今こそ必要と思われるアプローチについてレポートいたします。

ダイバシティ推進という名のもとに何か手を打つ場合に、多くの企業で最初に行われるのが、特定の対象者にアンケートやヒアリングなどを行い、対象者のニーズを探ることです。しかし、案外当事者にははっきりとしたニーズがなかったり、現状の不満点（業務過多、人手不足、育児時間の確保など）の解消ばかりが要望されたりということが多いのではないでしょうか？

このようなプロセスを経た施設・制度などの設置・導入は、結果として、利用者不在もしくは、特定の個人の利便性のみが向上するという状況をもたらし、組織全体のパフォーマンスにはあまり寄与せず、経費・負担のみが増加してしまうことがあるようです。しかし、一度制度としてスタートしてしまうと、簡単には廃止というわけにもいかず、本末転倒の状況になってしまっている、ということも聞きます。

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こういったことはなぜ起こるのでしょうか？今回は、これまで弊社でダイバシティ推進施策の支援として研修やカウンセリングなどを提供してきた中から見えてきた、いくつかの観点をご紹介したいと思います。

まず、明確に感じることは、「真のニーズは、対象者本人ですらわかっていないことが多い」という現実です。それゆえ、組織としては、通常のアンケートや数度のヒアリングだけでは、なかなかこの真のニーズを把握しきれないことが多くなるようです。そこで有効と考えられるのが、カウンセリングとキャリアデザイン研修です。

弊社が提供しているカウンセリングでは、カウンセラーが「表面的な課題」と「真の課題」について、相談に来た方との対話を通じて明確にしていくことを非常に重要なプロセスとして位置づけています。具体的に例をあげると、当初は「今の仕事を変えたい」と相談に来た方が、カウンセラーとの対話を通じて、実は仕事には愛着を感じているものの、上司との人間関係や職場の雰囲気からこのまま続けられないと考えていたことが本人にとっても明らかになった、というようなケースがあります。このように「表面的な課題」と「真の課題（この場合は上司との人間関係や職場の雰囲気に対しての本人の認知）」を明確にしないと、カウンセリングの方向性はまるで違ったものになってしまいます。

これはカウンセリングだけでなく、自分のキャリアを考えるキャリアデザイン研修の場面でもよく生じる現象です。キャリアデザイン研修では、職場を離れて普段はあまりじっくり考えられていない、自分が本当にしたいことや実現したいことなどを、自己との対話やグループメンバーとの対話を行うことにより明確化していきます。そういった観点からいくつかの企業では、ダイバシティ推進にかかわる制度などの構築に加え、対象者に対して、中長期のキャリア、現状のパフォーマンスやスキル、周囲からの期待、ワークライフバランスなど複数の視点を通じて、自身の真のニーズを考える機会を提供し、自らをこの組織でより生かすために何が必要か（またはどのような支援が必要か）を考えさせることを実施しています。そうすると研修の場面や終了後のアンケートなどで、本人たちが本当は何を望んでいるのか、何を組織には期待しているのかなどが多く出てくることがあります。そしてこのようなことが、結果として個人の真のニーズをつかむのに功を奏しているように見受けられます。

これまでにも人事施策の一貫であるキャリア支援施策として、社内公募や異動希望を提出する前に、キャリアデザイン研修や、キャリアカウンセリング、キャリアアドバイザーとの面談を義務付けている企業もありました。また、定年後の再雇用時にも同様に、働き方や今後の職務内容について、個別の面談を活用し、一人ひとりに自身の真のニーズを明確化させている企業もありました。これらの企業ほど、個人と組織の相互にメリットのある雇用関係がつくられているように思われます。

キャリア支援施策と同様に、ダイバシティ推進においても、個々人の真のニーズを明確化し、それに応え、またその意志を生かすというサイクルが必要なのではないでしょうか。ダイバシティ推進の施策の中で、手始めに自身の今後のキャリアを考える研修や、個別のカウンセリングを活用していることは、一見遠回りのようで、実は、個を生かし組織を生かす本来のダイバシティ推進への近道と考えられます。

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自分に何が必要か？どうすれば、この組織の中でもっといきいきと働き、活躍できるのか？一見簡単そうなこの問いに対して、正確に答えるにはいくつかのプロセスと時間、対話の相手が必要となります。

キャリアデザイン研修やカウンセリングは、今後の自分のキャリアを考えるために、以下のような共通のフレームで構成されています。

それぞれのプロセスにおいて陥りがちな状況と、それをクリアするために必要なポイントは下表のとおりです。

図表01　キャリアデザイン研修・カウンセリングにおける陥りがちな状況と打開のポイント

まず（1）の「自己理解」のプロセスが、真の自己と向き合う上でとても重要なプロセスです。自己理解は、現状について人に話す（語る）ことで明らかになります。しかし、特になんらかの関係性のある人の前で自分自身を評価すると、つい過大評価や過小評価になりがちで、率直に話すことが難しいことが多いものです。そのため、このプロセスでは安心して自分を語れる場を作ることも重要なポイントとなります。場合によっては、関係性のない／少ない人と対話することが有効です。

また、人は一人で考えると、「願望的思考（起こってほしいと思っている事象の生起確率を高く見積もり、逆に起こってほしくないと思っている事象は低く見積もること）」になりやすいものです。そのため、（2）の「環境予測」のプロセスでは一人の視点ではなく、複数の視点を知ることにより、予測を客観的に判断することが重要になってきます。

（3）の「ビジョン形成」では、人により発想の仕方の好みが異なります。具体的な職種やポジションを起点とするほうが考えやすい人もいれば、「人との関係性を大事にしたい」というような、ありたい状態のほうがイメージしやすいという人もいます。また絵のほうが描きやすいという人もいます。いずれにしても文字どおり絵にしてみる、言葉にするなど、なんらかの具体的な形に置き換えて他者に対して表現することで、ビジョンが明確になっていきます。

そして最後に（4）の「行動計画」のプロセスでは、ビジョンに向けて必要なこと（変化）を考え、自分自身で取り組むこと、他者に求める（要望する）ことなどを整理します。往々にして起こりがちなのが、せっかくここまで自己のやりがいや方向性を描いてきたのに、この最後の段階になって、職場の期待にのみ沿うように考えを変更してしまったり、自分が簡単にできそうなものに変更してしまったりすることです。このような「萎縮」を起こさないために重要になってくるのが、現状維持に終わらないよう、あえて他者・環境要因と、自分自身の状況を十分に意識して、自分自身で取り組むべきことを明確にすることです。そのためには、他者のアドバイスを受けることも有効です。

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ここで、いくつか「真のニーズをとらえることで、制度や施策が生きたものになった」事例をご紹介します。

図表02　ダイバシティ推進における当初の施策と真のニーズ

会社から、管理職へチャレンジしてほしいと言われている女性社員の方々が、個別のカウンセリングの中で

「今の自分の働き方ではダメだ、もっと働いてくれ、と言われているように感じた。確かにいつまでも今のポジションというわけにはいかないのもわかるが、今ですらいっぱいいっぱいなのに、これ以上どうすればいいのか……」

といった声を多くあげていました。

会社としては、管理職に必要なスキルについて事前に十分なトレーニングプログラムを用意していました。しかし、対象者の多くは、管理職になることで、これまでのプレイヤーとしての業務をどれほど手放すことができるのか、どれほど時間や業務量を自身でコントロールできるようになるのか、そのためには、これまでの先輩・後輩の関係をどのように上司・部下の関係に変えていけばいいのかなど、現状を変えることに対しての不安が多かったのです。管理職になる前のスキル習得や心構えより、その変化の際に、支えてくれるメンターや、アドバイザー、カウンセラーが必要ではないかということが見えてきました。その後、この会社では管理職を希望する人のみならず、管理職になった後についても、専門のキャリアカウンセラーによるサポートを受けられる仕組みを導入し、変化への対応を支援することにしました。その結果、思い切って管理職に手をあげた社員が、管理職としてひとり立ちしていくことができました。

雇用延長者に対し一律で短時間勤務制度を導入しました。その際、研修や個別のカウンセリングの中で

「最初に制度の説明を聞いたときには、短時間勤務とはいえ、あまり会社に来てくれるな、と言われた気がした。しかし、本当に今の若手を育てるのであれば、週５日どころか、早朝の特別技術指導から、時には、残業に付き合い、また業務後にフォローで飲みに行くなどの時間も必要だ。会社は本当に後輩指導を私たちに期待しているのか、ただ、義務的に職を用意しているのか、わからない」

という声が多くあがりました。

このような真のニーズを踏まえ、その後、キャリアデザイン研修やカウンセリングの中で、特に自身の感情面に目を向けることで、会社への愛着、育ててもらった感謝の念、今こうして働けていることへの喜び、会社や後輩に対する期待を再確認してもらうような時間をつくりました。一方で、経営陣からは、会社の目指す姿、研修内で上司や周囲からの期待と信頼などを伝えるようにしました。また、やる気のある人には、勤務時間の自由度を高めることで、週５日でも、また必要に応じて残業も認めるような再雇用制度に変更しました。その結果、不安や疑問が解消された雇用延長者たちは、熱心に後輩指導にあたってくれました。

有期雇用契約が１年後に満了を迎える契約社員の方のキャリアプランに関するカウンセリングの中であがってきた声は、

「上司からは、リーダーとしてさらに数年契約を更新し、その先に正社員にもチャレンジできるようになったので、チャレンジしてみないか、と声をかけてもらった。それだけ期待されていると思ったし、今の仕事も悪くないので、チャレンジしてみようかと思ったが、もともと独立準備のためと思っていたし、正社員になると、部署の異動や転勤もあるので躊躇している」

というものでした。カウンセリングの中で、少し先の自分の姿について語ってもらい、その姿に近づくために今何が必要かを冷静に考えて整理してみたところ、出た言葉は、「本当は今の仕事でこの１年バリバリ働いて、稼いで、独立準備資金にあてたい。そのためには、もっと大きな取引のクライアントを担当させてほしい」でした。実際に、彼は上司に申し出て、これまで実績をあげていた中堅企業担当からインセンティブの大きい大手新規開拓担当となり、これまで以上の活躍を見せました。

このように一人ひとりが自らのキャリアにコミットすることで、自らリーダーシップを発揮し、組織に働きかけていくようになることこそ、この有期雇用契約社員制度の本来意図したものでもあったのです。

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今まさに、労使・雇用関係について注目が集まる中で、従業員が自身を組織の中でより生かすために、自らが取り組むことや組織や周囲の支援について、カウンセリング・研修を通じて考える機会を提供することが重要ではないでしょうか。ダイバシティ推進を一過性のものに終わらせないためにも、今後さらに多様化する組織における組織と個人のコミュニケーション（対話）のサブシステムとしても、それが必須の機能となっていくと思われます。

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