株式会社システムサポート（以降、ＳＴＳと略記）は昭和55年に設立され、金沢に本社、東京・名古屋・大阪・神戸・北陸に拠点を構える、従業員数約450人のシステム開発会社である。システムのサポートという枠を超えて、お客様そのものをサポートしたいというビジョンのもと、独立系のＩＴ企業として、特定のメーカーや製品にとらわれることなく、つねにお客様の立場に立って、より良いソリューションの提供に努めている。日々の業務支援から企業全体に関わる大規模プロジェクトまで、お客様の課題やニーズを出発点に、お客様とともに考え、動き、実現していくことを大事にしている企業である。

ＳＴＳではシステムサイクルのあらゆるフェーズでお客様を支援するために、コンサルティングから企画・開発、運用・保守、さらにはＩＴ技術者の教育までカバーする６つの専門サービスを展開している。主に医療、流通、製造、情報サービスなどの幅広い業界で培ってきた豊富な経験とノウハウ、そして高い技術力に裏付けられた質の高いサービスにより、お客様のＩＴ環境をあらゆる側面から強力にサポートしている。

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システムエンジニアは、ミスの許されない緻密な業務でありながら、納期が厳しい職務であることもあり、メンタルヘルス不調者の発症率が比較的高めな業界であると言われている。ＳＴＳも例外ではない状況にあり、特に業務量や責任が集中する管理者、プロジェクトのリーダー、リーダーに近いクラスの30歳代の不調者が散見されていた。そこで、不調の背景にある理由は何か、何かよい手立てはないかと考えていた。また、支社全員のメンタル面の実態についてこれまで確認するすべも無かったことから、「支社員の状況把握」もしたかった。

ＳＴＳのシステムエンジニアは、顧客先に常駐して仕事を進める業務も多いため、このような場合は自社の直属の管理者と日常的に接する機会が少なく、チームリーダーが管理者の役を果たすことも多く、むしろ常駐先の顧客担当者が上司的な存在になることが多い。そのため、何か問題があっても自社の直属の管理者に相談しにくい環境であることも原因の一つではないかと考えていた。経営陣としては、「自分一人で仕事をしているのではなく、チームで仕事をしているんだ」という気持ちをもてるように、定期的に情報共有の場を設けるなど、コミュニケーションの機会を増やすように、管理者には意識してマネジメントをさせていた。しかしながら、管理者、リーダークラス、メンバーともに、置かれた状況や意識に個人差があるのはやむをえない状態であった。

メンタルヘルス向上に向けて、まずは管理者やリーダークラスのメンバーとのコミュニケーションへの意識や、職場づくりに対する意識の向上を図ることが重要であると考えていた。一方で、組織的なフォローだけでなく、従業員一人ひとりのセルフマネジメント力を強化し、どのような環境であっても自律的に仕事を進めていける耐性を身につけてもらいたいという思いもあった。

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まず職場の現状を把握し、打ち手を検討することを目的として、メンタルヘルスに関する組織診断を実施することにした。また個人結果をきっかけとして、日ごろの状況やコンディションについて上司とメンバーでコミュニケーションをとるために、趣旨を明確に広報した上で氏名を明記して回答させ、事業部長や管理者から面談の場で個人結果をフィードバックすることにした。

また、組織診断の結果を通じて、あらためて自分の職場の状態やマネジメントについて考える機会とすることを目的として、事業部長やプロジェクトリーダーを対象とした、管理者向けのフィードバックガイダンスを開催することにした。

東京支社に在籍する約130人（男性約100人、女性約30人）、約20のプロジェクトを対象とし、メンタルヘルスに関する組織診断（メンタルマネジメントサーベイ）を実施した。メンタルマネジメントサーベイとは、ストレスやプレッシャーの中で、社員がいきいきとパフォーマンスを発揮できる組織づくりのために、「ストレス状況」と「*仕事に向かうエナジー」双方の観点から、組織と個人の現状を測定するものである（図表01）。組織としての結果と個々人の結果の双方が報告され、約1万名の一般データとの比較も可能である。現実的にはストレス要因を取り除くということが難しいケースもある中で、ストレスを緩衝したり、逆に促進する要因としての「職場力」「ビジネススキル」「ストレス解消状況」「ストレス耐性」などを強化していくことをメッセージとしている。

＊ 仕事に向かうエナジー：小社研究に基づき独自に開発した、個人の仕事の成果につながる行動量を測る指標

心身にストレス反応があらわれている人が一定数見受けられ、組織としてはやや注意が必要な状態であるにも関わらず、一歩上を目指して積極的に取り組むなどの仕事へエネルギーは高い水準であり、心身に疲労を感じながらも仕事に対しては頑張っている状態であることがわかった。また、自分の力を発揮し組織に貢献できている実感がやや乏しいという傾向も見られた。

ストレス要因として比較的強く認知されているものは、仕事の質的な負荷であった。具体的には、全体像が見えないために仕事を進めにくい、自分の果たす役割や責任範囲が不明確である、自分のペースで仕事ができないといった点が挙げられていた。

ストレスの緩衝促進要因としての職場力に対しては、プロジェクトによる差はあるものの全般に肯定的な回答が多く、プロジェクトメンバーのコミットメントやチームワークには一定の満足をしている様子がうかがえる結果であった。ただ、方針や目標を明確にし一貫した基準に基づいて効果的な組織運営をしているかどうかといった、管理者やリーダーのしくみづくりに対する満足度は低めであった。

一方、個々人の緩衝要因の特徴としては、ちょっとしたことでもくよくよしやすく、失敗や悩みを引きずりやすい人も一定数いることがわかった。また、規則的に睡眠をとり、自分の健康状態の変化に気をくばるといった体のケアも十分にできていない人がいることも確認された。

階層別に結果を確認すると、もともと想定はしていたことではあるが、管理者層やリーダークラスは心身へのストレス反応がやや出ているにも関わらず、仕事には意欲的に取り組んでおり、ぎりぎりに近い状態で仕事をしていることが確認された。また、物事をさまざまな面から考えたり、多様な見方を受け入れる発想転換スキルに対する自信が低下していたり、体のケアもしっかりとできていない様子がうかがえた。

中堅層については、心身のストレス反応については管理者やリーダークラスと同様であるが、職場力に対する不満が少しうかがえるのと、認められている実感が低めであることが確認された。

若手層は、まださほどストレスを感じておらず、仕事に対する意欲も高い状態であることがわかった。しかしながら、発想転換スキルやコミュニケーションスキルなどへの自信は低く、体のケアも十分にはできていないなど、ストレスへの緩衝要因がまだ十分には確立されていない状態であることがわかった。

管理者層とリーダークラスを対象に、「現場で困っていること」について事前アンケートを行った。日常的に顔をあわせてコミュニケーションをする機会が少ないため、職場の一体感やメンバーの状態の把握の難しさを感じているという意見が多く見られた。他にも、管理者やリーダー自身が不調になってしまった場合どうメンバーに接すればよいかといった、自身の不調について懸念する声もあった。以下は，事前アンケート結果の抜粋である。

このような現状をふまえ、フィードバックガイダンスの目的は、【1】職場全体のメンタルヘルスを向上させる職場づくりのマネジメントのヒントを得ること、【2】基礎的なメンタルヘルスに関する知識の理解、【3】不調者が出た場合には一人で抱えず、上司に相談し、社外の専門家につなぐことができるようになる、という３点とした。また、基本スタンスとして、自身のマネジメント上の弱みに着目するのではなく、今までの取り組みの中でできてきたことに着目し、それを伸ばしていくということ、またお互いに状況を共有し、他者のよいところを学び合うことを大事にすることにした。図表02はプログラムの概要である。

ガイダンス終了後の感想では、つぎのようなコメントが寄せられた。さまざまな気づきやマネジメント上のヒントを得たようである。

フィードバックガイダンスの後、事業部長や管理者からそれぞれのメンバーへの個人結果のフィードバックも兼ねた個別面談を行った。当初は、メンバーがどのように結果を受け止めるか、上司から結果をフィードバックされることにどれくらい抵抗があるか、など心配する声もあったが、終えてみると、結果を参考にしながらの面談により、メンバーの状況理解がとても深まったという感想が多く寄せられた。中には目標面談と併せて実施した管理者もおり、日ごろ接する機会が限られて状況が詳細にはつかめない中で、到達目標の設定や、能力開発計画の策定、業務の量や質の調整においてとても有効であったとのことである。他にも、次のような感想をいただいている。

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フィードバックガイダンスの後、30歳以上の社員を対象として、千葉大学文学部の小口孝司准教授の企画で「メンタルヘルスツーリズム」が開催された。自然の多い環境への旅行を通じて、農作業やタラソテラピーを体験しながら、心身のリフレッシュを図るプログラムである。気分転換やストレス解消の効果があり、日ごろのプレッシャーから開放される大変有意義な時間となったそうである。

東京支社の鈴木憲二支社長によると、「今回の一連の取り組みを通じて、メンバー同士の関わり合いやコミュニケーションが以前と比べて活発になったと思う。関わり合う機会を増やし、お互いを理解し、気づくことを大事にしていきたい。また、面談を通じて現状をしっかりと確認したことで、発症を未然に防げたケースもあった」と語っている。今後は、サーベイの２度目の実施、前回よりも対象を広げてのフィードバックガイダンスの開催や、配属前の新入社員に対しては、セルフマネジメントの土台となる「ものの見方・感じ方」についてのトレーニング等の取り組みを企画している。一方で、例えば専任のカウンセラーを置いたり、サーベイの結果が思わしくない人には専門家との面談をすすめるなどの対応も考える必要があり、不調者に対して会社としてどのように対応をするかという制度や仕組みの整備は今後の課題と考えている。メンタルヘルス不調の発症予防、さらには会社の持続的な発展に向けて、社員一人ひとりが健康にいきいきと働けるように会社として引き続き支援を行っていく。

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