昨今、保険業界では少子高齢化による市場の縮小・保険ニーズの変化、規制緩和による販売チャネルの変化、外資参入による競争の激化など大きな変化の波にさらされている。このような大きな変化の中で保険会社の職員には、これまでの単一的なキャリアではなく、さまざまな環境変化の中で主体的にプロフェッショナルとなることが求められるようになってきている。

明治安田生命は2004年に明治生命保険と安田生命保険が合併した日本最初で日本最古の生命保険会社であるが、同社はこのような環境変化の中、2007年４月に新人事制度を定め、「求める人材」＝「自律したプロ人材（自律したプロとしての自覚と専門性を有し、幅広い視野に基づいてクオリティの高い成果を継続的にあげ、自らのキャリアアップを図ることのできる人材）」と設定した。その「求める人材」の育成・強化を図るために導入されたのが、新人材育成プログラムCDP（キャリア・デベロップメント・プログラム）である（図表01）。

CDPをより詳しく説明すると「職員一人ひとりが中長期的なキャリア目標を設定し、その実現に向け職員自ら能力向上・キャリアアップに取り組むことを会社がサポートし、職員個々人と会社がともに成長・発展していく人材育成プログラム」となる。

就業観・価値観が多様化する中、職員の個性や価値観を最大限に尊重しつつ、同時に会社の求める人材の育成・確保も進めるといったような、まさに職員個々人と会社のニーズを融合させていくことがCSRの観点からも重要な課題になっており、その実現を目指すプログラムがCDPなのである（図表02）。

＜拡大画像を見る＞

CDPの中心となるのが、「キャリアビジョンの検討」「現状分析とキャリアビジョンの申告」「能力・キャリア開発の推進」の３つのステップであり、その３ステップは、さらに「キャリアビジョンを描く」「自分の現状を分析する」「キャリアビジョンを具体化する」「キャリアビジョン面接を行なう」「能力開発を進める」「キャリア開発を進める」の６つの手順に区分されている。このサイクルを通して、職員の能力・キャリア開発を進めていく（図表03）。

明治安田生命では職員向けにCDP BOOKという冊子を作成し、キャリアビジョン検討の際に参考となる情報として、入社年次等に応じて、どのような職務に就く可能性があるかを示す「キャリアマップ」、上位職制への登用にあたり、あらかじめ経験しておくことが望ましい職務を整理した「キャリアパス」、各業務に求められる人材要件を整理した「スキルセット」等、さまざまな情報をオープンにしている（図表04）。

▲このページの上へ

CDPは、同社で定める能力・キャリア開発段階ごとの人材育成方針（図表05）にリンクして、一貫した人材育成プログラムを用意しており、長いスパンで継続的に職員の能力向上・キャリアアップを支援・フォローしていくことに大きな特徴がある。そのために、層別研修において、「CDP研修」を設定している。各層のCDP研修においては、「CDPの解説」、「アセスメント」、「人事面接」、「キャリアビジョンの検討」といった内容を複合的に実施し、職員の能力・キャリアアップの推進を図っている。

2007年からスタートしたCDP研修で、まず実施されたのが２年目・４年目・９年目のCDP研修である。同社では入社後10年間を目安とした職務ローテーション（図表06）を実施し、必要な基礎能力を身に付け、コアスキルを形成する機会を職員に提供しているが、これらの年次は、この職務ローテーションにおいて、とくに節目となる時期である。

まず２年目の職員は、支社に配属され仕事の基本を学んでいる時期であるが、３年目から本社または法人部に配属されるため、１つの節目の時期となる。そのため、これまでの支社における仕事を振り返り、今後のキャリアビジョンを検討すると同時に、それを見据えたうえで今後半年間をどう過ごすかを考えることが必要とされる。

４年目は、翌年が、能力・キャリア開発段階における「基礎能力開発期」の最後の年となり、その後、営業所長を含め幅広い職務へと登用されていく時期である。したがって、これまでの仕事を振り返り、自己の能力を棚卸ししたうえで、今後の職務に向けて自己開発計画を検討することが求められる。

そして、９年目は先述の「基礎能力開発期」の次のステージである“自律したプロ人材を目指し、自己の強み（コアスキル）を身につける”「コアスキル形成期」の折り返し地点（前半期の最後）を迎える10年目を、翌年に控える時期にあたる。次のステージに進むにあたって改めてこれまでのキャリアを振り返り、今後身につけるべき能力開発課題を明確にすることが求められる。

今回２年目は２日間のプログラムを、４年目・９年目には３日間のプログラムを準備した（図表07・08）。また受講者全員に人事担当者がキャリアビジョン面接を行ない、キャリアビジョンを描くのが難しかった場合や、今後のキャリアについての疑問や懸念点に対応できるようにプログラムを設計した。

９年目は、４年目と同じ３日間構成であるが、３日目のスキル研修を選択式とした。初日の「行動能力分析のフィードバック」と２日目の「適性検査による自己理解」などを通じて、自分が今後強めたい能力・スキルを考えたうえで、ロジカルシンキング[1]（思考力強化中心）、ロジカルシンキング[2]（実行力強化中心）、ロジカルコミュニケーションの３種類から各自が選択し、受講する形で実施したのである。（図表09・10）

今回２年目、４年目、９年目ともに自分の適性を把握し、今後の行動計画を策定するためアセスメントの実施が必須とされていた。そのため２年目では中堅職員として性格的・能力的特性を３つの職務タイプ別（リーダー、スペシャリスト、エキスパート）に把握するJMAT、４年目では、中間管理者層として性格的・能力的特性を４つの役職タイプ別（組織管理、企画開発、実務推進、創造革新）に把握するNMATを実施し、キャリアビジョンを検討する際、自分の性格的特徴を客観的に理解・把握するための参考材料として活用することとなった（図11）。９年目も同様に、自分の役職タイプの特徴を知り、今後を考える材料にするため、同様にNMATを活用した。またNMAT/JMATともに対人的側面・対課題的側面での強みと課題の理解も促し、自己開発計画の参考にした。

若手職員の節目におけるＣＤＰ研修に加えて実施されたのが、同社における43歳の職員に対するミドルキャリアCDP研修であった。

ミドルキャリアCDP研修の対象が43歳に設定された理由としては以下の理由が挙げられる。

同社としても新しい人材育成の仕組みを正しく理解してもらい、充実したキャリアビジョンを描いてほしいとの思いから、本研修では、まず初めに１時間をかけて、現在の会社の方針とCDPの概要説明を実施した。また、若手職員と同様に受講者全員に人事担当者がキャリアビジョン面接を行ない、キャリアビジョンを描くのが難しかった場合や、今後のキャリアについての疑問や懸念点に対応できるようにプログラムを設計した（図表12）。

また前段の図表01で示してあるとおり、ワーク・ライフ・バランスについても職員がキャリアを考えるうえで重要との認識から、仕事だけではなく、家族や趣味などについても今後のキャリアビジョンを考えていく視点として考えやすいように研修ツールなどに工夫を加えた（図表13）。

今回の研修におけるアセスメントは、キャリア志向調査（R-CAP）が活用された（図表14）。これは43歳職員に対しては、適性検査というよりも、改めてフラットに自分のキャリアに関する志向や価値観を見つめてもらいたいとの意図で導入された。

図表13で示すように、ミドルキャリアCDP研修では、自分のこれまでのキャリアの棚卸しとキャリア志向調査などから改めて視点を広げて、最後のキャリアビジョンを描き、行動計画を考えるところまでを実施した。43歳でキャリアビジョンを考えてもらうにあたって大事にしたことは、会社の中で一つのありたい姿だけでなく、会社を卒業した後も含めた複数の選択肢を考えてもらうフォーマットにしたことである（図表13）。このフォーマットを通じて、同社の中でもまだ働き方を限定せず、いくつかの選択肢の検討を考えてもらったり、会社を卒業した後の姿もイメージした場合に、同社で今後どのような働き方をしていくのかをいくつか考えてもらうためである。

研修は、対象人数の関係から数回に分けて実施されたが、研修の中では以下のような模様が見られた（研修を実施したトレーナーのコメントより）

▲このページの上へ

今回の同社の取組みで重要なことは、単に人材育成プログラムの仕組みを変えただけではなく、新しい育成の理念や枠組みの理解を研修やアセスメント、そして人事担当者によるキャリアビジョン面接とセットとすることでプログラムと理念の浸透を図ることであった。今回このレポートを締めるにあたって、各層のCDP研修の対象となった職員が、今回の取組みを、どのように捉えたかを研修終了後のアンケートコメントから拾ってみたい。

（研修に関するコメント）

（CDP導入に関するコメント）

▲このページの上へ

以上、研修を実施した２年目、４年目、９年目、そしてミドルキャリアCDP研修のそれぞれのコメントを見てきたが、全般的に今回の取組みの意図は職員に対して伝わっているものと思われる。新しい人材育成プログラムの全体像をただ書面などで告知するだけではなく、研修とオリエンテーションなどの要素を組み合わせて伝達していくことが非常に重要であることがおわかりいただけたのではないだろうか。またどの年次が自社の職員にとって節目の年であるかをじっくり検討し、その節目に沿ったプログラム構成にすることも重要である。

ただ、同社の全職員が実感を持ってキャリアを考える必要性を認識するようになるには、CDP研修の実施年次が定められていることもあり、数年を要するのではないかと思われる。これからの同社での継続的な取組みに期待したい。

▲このページの上へ