昭和30年代の宮崎県佐土原町――。そこは荒涼とした広い大地があるだけだった。
この地にキーロック工場の誘致を決めたとき、新聞記者は創始者・本田宗一郎にこう訊ねた。
「どうして宮崎の、しかも佐土原などという遠距離地に？」
宗一郎は新聞記者に向き直ると、快活に笑って、きっぱりとこう答えた。
「困難な環境こそ最良のアイディアの条件だ。私はこの地に機械工業の花を咲かせたい。」（株式会社ホンダロックＨＰより）

株式会社ホンダロックは本田宗一郎氏によって1962年に設立された「キーロック」メーカーだ。現在は、自動車やバイクの「セイフティー＆セキュリティシステム」の領域に製品を特化し、キーロックはもとより、車速センサーやドアミラーなどを中心に、国内８拠点、海外５カ国で生産展開を行うグローバル企業である。

同社が次世代の経営幹部育成に取り組み始めた背景は、冒頭の本田宗一郎氏のエピソードと無関係ではない。「宮崎の地に、世界に通用するキーロックメーカーをつくる」という創業の思いのもとに設立された同社は、本田技研工業の成長とともにその業容を拡大してきた。しかし、「販売先のほとんどは親会社」という事業構造と、長年宮崎という地域に根ざしてきた歴史から、ともすれば保守的、受け身の企業風土が形成されつつあることも否めなかった。歴代の役員、社長もすべて本田技研工業から派遣されてきており、ホンダの海外展開が急速に進むようになった近年は、その生産能力の拡大も含めて、企業変革が課題となっていた。「宮崎から世界へ」という創業者の思いを真に実現しているとは言いがたかったのである。2003年、同社に着任した三神哲夫社長は、こうした状況を見るや、すばやく改革に向けた取り組みに着手する。創業者の「思い」に立ち返り、「2010年すべての領域で世界一を目指す」というビジョンを掲げ、寸暇を惜しんで従業員とコミュニケーションを重ねた。それは、従業員一人ひとりの意識を変え、もてる力を十二分に発揮し、「企業としての力」を高めるための根本的な変革の始動であった。そうした変革活動の始動から２年後、三神社長が次なる課題として打ち出したのが「次世代の経営人材育成」である。

「自分も含め、なぜこれまでの社長はホンダから来るのか？ それは経営人材が育っていないからだ。本当に強い会社にしていくには、幹部を鍛えなければならない。ホンダロック生え抜きの役員を出す。ひいては経営者になれる人材を育てることをゴールとした育成プログラムを展開したい―――」。三神社長の意向を受けて、小社を交えた企画立案が開始された。

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ホンダロックの「経営戦略研究会」の大まかな流れは図01のとおりであり、毎年、各部門から選抜された部長層10〜12名が対象である。プログラムの特徴としては以下のような点があげられる。
(1)現実の仕事上の変革課題を設定し、実行プロセスを成長機会として活用する
(2)経営者およびボードメンバーが積極的に関与する
(3)過去の参加者とネットワーキングさせる
(4)組織変更、異動、昇格に反映させる
それぞれの特徴について具体的に紹介していこう。

経営戦略研究会の第１フェーズでは、経営的視点の学習とそれにもとづいた自部門の変革課題設定を行う。オープニングの「キックオフ」では、三神社長自らグローバルマーケットの状況や競争相手の動向など外部環境に関する現状認識と、経営ビジョン、中期計画などの経営意図を発信するとともに、組織の現状の問題、参加者への期待が語られる。

次に、前年度の参加者から「自身が取り組んだ課題の成果と現在の進行状況」「自分自身の変化（学習成果）」がプレゼンテーションされ、参加者全員による質疑応答と対話が展開される。この前年度参加者の成果発表は、「期待されている変革活動のレベル」と活動の具体的イメージを新規参加者が理解するのに役立つ。すべての取り組みが「ストレッチゴール」にもとづくものであることや、実行の「プロセスこそが勝負」であること、経営層から実際にサポートを受けることができること等々、これから始まる取り組みが「単なる研修ではない」とわかるのである。

第１フェーズ（MQおよびBQ、図01参照）のテーマは「経営的視点の理解」だが、これは参加者の視野を拡大することにほかならない。自身の担当職務機能を超えて、経営者の視点から事業、会社を見ることが求められる。そして、経営的視点から会社の将来を見たときに、自部門で取り組むべき変革課題は何かを考えさせるのである。この視野の拡大が参加者にとっては最初のチャレンジだ。ビジネスを捉えるフレームワークを頭で理解しても、実際、自部門の変革課題となると、どうしても従来の延長線上で考えがちになる。第１フェーズ終盤では、課題の再設定、修正が何度か繰り返され、「本当にそれは（経営幹部である）あなたが取り組むべき課題か？」という問い掛けが何度もなされるからである。

第２フェーズは実行だ。設定した変革課題への取り組みを実際に自部門で起動するのである。ここでは、「実行」に伴うさまざまな問題へのチャレンジが求められる。設定された課題は「挑戦的」であるため、自部門の関係者に「変化」を強いることになる。それまでのやり方を変えなければいけないし、新たにやることも増える。また関係他部門の利害と対立する場合もあるのだ。第２フェーズで重要となるのは「フィードバック」だ。各自の課題の実行状況について、参加者相互、トレーナー、そして経営陣からポジティブ、ネガティブ双方についてコメントや情報がフィードバックされる。また、実行のプロセスでは参加者本人のリーダーシップに関わる問題が数多く出現する。つまり「従来とは異なる活動に向けて関係者をその気にさせる」変革リーダーシップが求められるのだ。このため、第２フェーズでは、実行のモニタリングとフィードバックに加えて、｢変革リーダーシップの原則｣に照らして個人の行動の振り返りを行うCL（図01参照）がセットされている。参加者は実行と内省のプロセスを通じて、経営幹部としての自身のあり方を見つめ直し、その意識と行動を変える必要性に気づいていく。

ホンダロックにおける「経営戦略研究会」では、すべての会合を三神社長がオブザーブするとともに、必要に応じた情報提供やアドバイスを行う。また、全工程の中では２回の役員向けプレゼンテーションの機会が設けられており、変革活動をめぐる参加者と経営ボードメンバーとのディスカッションが展開される。こうした経営層の積極的な関与によって、参加者の「実行への緊張感と意欲」が高まるとともに、実行における資源調達の問題や部門をまたがる問題などについて、現実的な解決策とアクションプランを獲得することができる。

一連のプログラムの中では、前年度参加者も大きな影響力を持つ。前述したキックオフに加えて、役員向けプレゼンテーションの場面には前年度参加者も同席し、当該年度参加者の実行状況を共有するとともに、同じ経営幹部の視点から指摘やアドバイスを行う。さらに、前年度参加者自身も現在のチャレンジの進行状況について発表し、社長、役員を交えたディスカッションが展開される。「経営戦略研究会」が終了しても参加者の変革活動が終了するわけではないので、前年度参加者も継続して自分の変革テーマへのチャレンジを続けているのである。１年間の実行活動を経てきた前年度参加者の間には、お互いに歯に衣着せぬ議論のできる関係ができ上がっているため、先輩メンバー同士の激しいディスカッションに「そこまで、入り込んだ議論をするのか！」と圧倒される参加者も少なくない。また、「昨年から自部門で始まったあの活動にはそういう意味があったのか」と、すでに自分が関与している変革活動の意味が改めて理解されるといったことも起きる。こうした前年度参加者との交流を通じて、各部門内の諸活動や機能組織をまたがる問題について、組織のカベを越えた連携や協働の機会が発見されていくのである。

参加者が設定した課題が挑戦的なものであればあるほど、その実現には既存のルールや組織体制の変化を伴うものが多い。ホンダロックでは参加者の取り組みに必要な条件については、実際の組織変更や資源の再配分を行って支援している。研究会で立案したプランが、実際の組織体制やルール変更といった形で実現化されるわけで、参加者の取り組み意欲と組織全体に与える影響は大きい。

また、一連の企画は、経営人材としてのポテンシャルを把握するという目的も持っているため、参加者の取り組みは複数の役員の目で評価されるとともに、優れた成果を上げた参加者には、さらなる成長のために新しいステージが用意される。すでに過去２年間の参加者の中から複数の役員（執行役員）が抜擢されている。いずれも、変革課題の実行と成果創出を通じて、経営幹部として「一皮むけた」人びとばかりである。

以上、みてきたように、ホンダロックにおける「経営戦略研究会」は、いわゆる「研修」という機会をテコにした企業変革活動である。目的は「参加者の能力開発と現実の経営課題解決の同時達成」であり、参加者一人ひとりが取り組む変革課題の実行をモニターし、進化させ、連動させることで、全社レベルでの新しい「動き」を創り出そうとしているのだ。本社部門のある部長は終了後の弊社インタビューに次のように答えている。

「……実行が障害に直面したとき、ちょうどタイミングよく情報システム部の別のプロジェクトの力を借りて乗り越えることができました。いま、考えると情報システム部のプロジェクトも経営の意向でスタートしているものでしたから、社長の意図が、私を含めていろんな中核部署の活動を連動させたということになるのかもしれませんね。いろんな部門でやり始めている新しい活動のことを聞くと『お前のところもやってるのか？ 実はこっちでも……』といった話がしやすい環境があったわけです」

「キックオフの時、社長や常務がしきりに『これは、研修じゃないんだ』と強調されていましたが、はじめのころは勉強会かなといった感覚でした。しかし、10カ月を終えて私が確信を持って言えることは『あれは、仕事そのものだった』ということです」（同部長）

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過去２年間で20名の参加者の取り組みから生み出された成果は、開発リードタイムの短縮、購買・調達システムの刷新、部門別収益管理システムの革新、技術者育成体系の再構築など、どれも経営に直結したものである。また、多くの成果が部門間の協力なしには実現できなかったものである。なによりも、20名の幹部が連帯して動き出すことが全社に与える影響は大きく、「会社が変わってきている」という感覚は多くの従業員に広まりつつある。

第３期目の今年、「経営戦略研究会」は新たな11名の参加者を迎えた。延べ31名が活動し始める今後の課題は「いかに変革を継続させるか」、そして「そのスピードを上げるか」である。また、過去の参加者のジョブローテーションも始まっており、彼らが推進した変革活動を次のリーダーにどう継承するかも大きな課題である。J.P.コッターの言うとおり、「変革の手を緩めると、すぐにもとに戻ってしまう」からだ。

これらの課題に特効薬はないだろう。しかし、「経営戦略研究会」を通じて獲得した共通言語と次代を担う幹部としての連帯感は、こうした課題を乗り越える原動力となるはずである。その可能性を示す参加者の言葉をいくつか紹介して本稿を終了したい。

「私が取り組んだ工程改革は各部門の協力が不可欠で、その意味で研究会に一緒に参加していた他部門長たちが最大の「抵抗勢力」でした（笑）。最初は対立しましたよ。でも、次第に『オレの所もこれやらないといけないよね』って変わってきました。あの研究会の参加メンバーがチームとしてまとまってきたというのが大きかったですね。研究会でもずいぶん議論しましたし、研究会が終わってからも議論しました。お互いに耳の痛いこともボンボン指摘し合ったりして、でも、だんだんお互いの理解が形成されて、あの研究会を終えた時点で抵抗勢力は消えてましたね。現在もあのメンバーは、全員が何かやるときのキーパーソンです。今回の研修は、この10人とチーム形成できたことが一番大きい。いま振り返ると一番楽しかったですね」（工程改革に取り組み、競争優位性に特化する戦略により世界トップレベルの直行率を実現したある工場長）

「一連のワークショップも一段落つきます。この試みを継続させるために、ホンダロックの研修体系に組み込んでいこうと体系作りに着手しています。最終的には私がいなくなっても『自走』できるようにしなければ意味がありません。

最近、私は『meme（ミーム）づくり』というテーマを掲げています。TV番組で知ったのですが、『ミーム』とは『思想などの非物質の文化を伝達する架空の遺伝子』のことだそうです。『文化的遺伝子』と呼ばれています。このDNAをあと３年くらいで残していきたいな……と。私はホンダロックのよき遺伝子を後継者に育てていってもらいたい。そういうものを残していかないといけないと思っています」（技術者向けワークショップの開始をきっかけに技術者教育体系の再構築に取り組んだ幹部）

「私はこれまでのホンダロックを見ていて、『伝承』という行為の大切さを痛感しています。本当にいいものは伝承しなければならないし、いいものは残しつつ、変えるべきことは大胆に変えないといけない。何か活性化活動などが盛り上がって成果が出ると、つい『ああ、よかったね』ってなってしまう。僕は絶対それはだめだと思っていて、研究会のメンバーにも言っているんです。もし、オレの後任になったときは、それまでのすべてを変えるんじゃなくて、いいものは『伝承』してくれよって･･･」（前出の工場長）

「世界一」を目指した三神社長のビジョンも創業者の思いの「伝承」に他ならない。ホンダロックの挑戦はまだまだ続く。

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