日本とアメリカの経営方法は95％同じであるが、重要な点において全て異なる
（第８章「組織行動」で冒頭に引用されている、ホンダの共同設立者である藤沢武夫氏の言葉から）

本書には近年心理学の分野で勢いのある比較文化心理学（Cross-cultural Psychology）についてさまざまな知見がまとめられている。 本書は大きく分けて、社会認知や対集団関係といった社会心理学に属するものと、異文化交流に関するものからなっている。 実は比較文化心理学が注目を浴びるようになった契機のひとつが、IBMの企業文化と国家文化の関係性についての大規模な調査研究であった。 このことからも分かるように、異文化交流に関する研究から得られた知見が企業にもたらす有用性は無視できない。 また、異文化交流のベースは対人関係であり、その理解を深めるために社会心理学の知見を得ることも有用である。 組織行動以外の章にも興味深い話が多く、異文化交流全般に興味がある方にも本書をお薦めしたい。

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このところ人材マネジメントに関するキーワードとしてダイバシティに関する議論が盛んになされるようになっている。 日本の場合は、女性や高齢者の活用、あるいはパートなどの正規雇用労働者以外の労働力の活用に関するものが中心である。 一方、欧米におけるダイバシティの議論はグローバル化に関連するものが多い。 先進国の多くは日本同様に高齢化と少子化の問題に直面しつつあり、結果予想される人材不足に備えるために人材のグローバル化を積極的に進めようとしている。 比較文化心理学に関する本書の中に１章分ではあるが組織行動に関する研究が取り上げられているのも、こうした世情を反映した組織行動の研究者の問題意識の表れともいえるだろう。

第8章「組織行動」の中では、具体的な人材選抜や人事評価の仕組み、仕事への動機づけ、報酬分配に対する納得感、リーダーシップ、交渉や葛藤解決などに関する比較文化研究がまとめられている。 以下、本書で取り上げている具体例を３つ紹介する。これらの研究から、人材マネジメントのグローバル化を図る際には、制度や仕組みといった器を整備するだけでは不十分だということを窺い知ることができる。

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ヨーロッパの国を対象に行った調査で、採用選抜に常に用いるとの回答が最も多かった選考方法は、ドイツを除いて面接であった。 ドイツやイギリスでは、面接と同等かそれ以上に前職の上司からの推薦状などの照会情報がよく用いられている。性格検査や知的能力検査を常に用いる割合は全般にあまり高くなかった（最も高かったベルギーで30％前後）。 一方、台湾や中国において面接は一般に選考目的では行われておらず、採否は応募者の出身大学や出身地域によって決まるようである。

Meaning of Working International Teamが1987年に行った調査結果が紹介されている。 「もし宝くじで大金があたったら仕事を続けるかどうか」との質問に対して仕事を続けると答えた割合は、日本が93％、アメリカが88％であったのに対して、ドイツは70％、イギリスは69％であった。 また、100ポイントを仕事、家庭生活、趣味、宗教、その他の関心事に振り分けるように求められた質問においても、日本人は他のどの国の回答者よりも仕事に多くのポイントを与えた。 少なくともこの調査の時点では、日本人は他の国と比べて、とりわけ仕事が生活の中心を占めていることが分かる。また労働観に関する別の調査では、ベルギーやドイツでは仕事を雇用者や国から与えられるべき個人的権利と捉えるのに対して、アメリカでは仕事は個人が社会に対して尽くすべき義務だと捉える傾向が報告されている。 ちなみに日本は両方の捉え方を同等に支持するとの結果であった。

リーダーシップに関する捉え方も国によって異なっている。 有名な三隅二不二氏のＰＭ理論では「課題遂行」と「集団維持」の２つのスタイルがとりあげられているが、この２つのスタイルは汎文化的に抽出されるようである。 ところが、もっと下位レベルでのリーダーシップ・スタイルに関して、ある研究では以下のような違いが報告されている。 アメリカ、メキシコ、台湾、韓国、日本の電子部品工場においていくつかのリーダーシップ・スタイルの評価を求めたところ、支援的で、仕事の成果に応じて報酬を与えるリーダーはいずれの国でも高く評価された。 カリスマ的なリーダーは日本以外の国では肯定的に評価された。指示型のリーダーは、メキシコ、台湾、韓国では評価されたが、日本とアメリカではそうではなかった。 また、参加型のリーダーはアメリカでのみ評価された。

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以上に見られるように、さまざまな国・文化ごとに組織と人をめぐる慣習や価値観には多様性がある。人事制度を運用するのは人であり、またその影響を受けるのも人である以上、特に文化的背景が異なる場面では、人事制度が狙った通りの効果を発揮しない可能性が高い。 それどころか、誤解や不信など問題も生じかねない。日本の企業も、市場の拡大や工場移転のための海外進出に伴い、現地での人材のグローバル化は進んでいる。 しかし、日本は欧米に比べると国内での人材のグローバル化のスピードが遅く、国内において文化的な背景の違いに直面して戸惑うことは比較的少ない。 言葉の壁が主たる理由のひとつと考えられるが、一方では企業の吸収合併や、ＩＴ関連産業の人材不足を背景として、徐々に大きな波には逆らえなくなりつつあるように思える。

今後取り組むべきダイバシティの大きな課題のひとつとして、グローバル化に伴う人材活用の問題を考えるよいきっかけをこの本は与えてくれるだろう。