株式会社河合塾マナビス様「自立型人材の育成に」。社員研修・社員教育のリクルートマネジメントスクール

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株式会社河合塾マナビス様

自ら学ぶ仕掛けをつくり、「人材育成ができる人材」を育てる

代表取締役社長 岩田一彦様

2012年夏より、自己啓発型研修として「リクルートマネジメントスクールチケット制サービス(旧:リクルート ラーニングクラブ)」を導入。 受講が個々人の学びだけに留まらないようPDCAサイクルの仕組みをつくり、2013年5月の社員総会で活用法を社員全員に説明、本格的に開始。

現役での大学合格を目指す高校生に、映像による授業と個別サポートを提供している
株式会社河合塾マナビス。
生徒や保護者と向き合うこの事業で、発展拡大させる鍵になるのは「人」だといいます。
教育の重要性を実感し、「人材育成への投資は惜しまない」という
代表取締役社長の岩田一彦様。
リクルートマネジメントスクール チケット制サービス(旧:リクルート ラーニングクラブ)の導入について、詳しい話をうかがいました。

弊社の事業である大学進学支援サービスは、人材力が全て、といっても過言ではありません。人を育てて適切なマネジメントを行えば人と組織は成長し、大きなチャンスを得ることができる。人材育成は、いわば大きなリターンが期待できる投資です。そういう考えから、創業したばかりで収益が出ないときから、社員教育には力を注いできました。これは私自身が教育を重視する上司の下で働き、実際に教育の恩恵を受けてきたことで、その大切さを実感しているからです。そして、人材育成の重要性については、社員総会など折に触れて話をしています。

弊社の教育は、4つの柱があります。OJT、OFF-JT、育成を目的とした人事異動、そして4本目の柱が自己啓発です。

現場では受験生に学習指導を行うわけですが、そこでは「ティーチングではなくコーチング」を目指しています。教えるのではなく、生徒自らが考えて答えを導き出すように働きかける。それは、学習アドバイザーである社員自身が成長しなければできないことです。この業界は内部の狭い知識があるだけでもなんとかやっていけるため、内向きになりやすいですが、コーチングを行うには人間の幅を広げることが必要です。また、OJTを定着させるためには、指導する人を育てなければなりません。企業にとって、「人材育成できる人材」をどれだけ抱えられるかは重要なこと。そういう人材を育てるためにも、自ら学ぶということが必要です。

そこで、リクルートマネジメントスクール チケット制サービスを導入することにしました。

課題

自己啓発研修として「リクルート ラーニングクラブ」を導入し、全社員に告知したものの、一部の人が研修を受けに行くばかりで、個々人のスキルアップに留まり、全社的なレベルアップにはつながっていなかった。

活用プロセス

人材育成体系とビジョンを全社員で共有

会社が階層ごとに用意している研修やスキルアップ計画をマップ化して、全社員で共有。マップとして可視化することにより、自分の次の階層へのステップがクリアになり、より具体的なスキルアップへの意欲が高まった。「リクルート ラーニングクラブ」は、サポートシステムとして自己啓発を行うものであることを説明。利用を本格的に開始した。

年2回、上司と成長サイクルを確認

5月と10月には上司との面談で「自分の課題がどこにあるのか」「次のステップに向けて何を学んでいきたいか」を話し合い、「リクルート ラーニングクラブ」のどのコースがその課題解決やキャリア開発に合うかを確認。受講計画をたてる。受講計画の選択補助として「課題チェックシート」も活用した。

自己開発計画シートを作成、上司と部下で共有

この上司との面談には、本人が作成した「自己開発計画シート」が使われる。シートには今期に受講した研修の振り返りとともに、次期に受講したい研修について記入。上司が承諾して受講が決定。同時に上司は、計画のねらいやポイントを書き込み、上司と部下で共有する。

受講後レポートで、上司も学ぶ

受講後、会社に提出する「受講後レポート」にも[上司からのコメント欄]を設けた。受講者は、受講して学んだことや業務で取り入れたいことなどを記入し、上司はその報告を受けて「もっと別の視点で仕事に活かせること」といった具体的なアドバイスをする。
研修で得た気づきを上長と共有することで、現場で活かすことができる。上司も受講内容について部下から説明を受け、研修を現場につなげるアドバイスをすることで学んでいる。

社内報に研修インタビューを掲載!

「リクルート ラーニングクラブ」を受講して良かったところ、どういう気持ちで受けたのかなどをインタビュー。社内報に掲載し、積極活用を促している。

結果

年間のべ100名の想定に対し、370名以上が研修を受講。
自ら考え学ぶ姿勢が育ってきた!

ここが良かった!

  • ・階層別のOFF-JT研修にリクルートマネジメントソリューションズの研修を導入しているため相互補完ができている。
  • ・「自己開発計画シート」「受講後レポート」の書き込みや面談を通して、部下だけではなく上司も成長している。
  • ・上司と部下のコミュニケーションが活発になった。
    上司が日常的に部下の育成を考えるようになりつつある。

学び、気づき、現場の実践を
通して成長を続ける、
そんな支援にぴったりの
サービスだと思っています。

リクルートマネジメントスクール チケット制サービスを導入したのは、2012年の夏です。ただ、当初は告知をしただけでした。その後、会社の取り組みとしての仕掛けをつくり、社員総会で人材育成体系を示して本格的なスタートを切ったのが、2013年5月のこと。仕掛けとして、課題の設定や受講講座の選定、講座後の「受講後レポート」の提出など、PDCAをまわせるようにしました。

それから、これは意外に大切なことなのですが、受益者負担の考えが必要だと感じ、受講は全額会社負担ではなく、1回1,000円を自己負担にしました。残りの受講料と、交通費は会社がもちます。会社から言われたからではなく、自律を目指してほしいので、休日や有給休暇などの自分の時間をつかい、自分でもお金を払って受講するというかたちで導入したのです。こうして始まったリクルートマネジメントスクール チケット制サービスですが、新入社員もよく受講しており、それに先輩社員が触発されているということもあるようです。当初、年間のべ100名の受講を目標としていましたが、現時点(12月末)でのべ370名になりました。受講対象者が160名ほどですから、1人が平均2講座以上受講していることになります。

ほかにも、部下の受講後フォローをすることで上司が成長したり、上司と部下のコミュニケーションが活発になるなど、想定外のプラス効果もありました。とはいえ、すぐに受講効果が現れるわけではありません。OJTやOFF-JT研修が本科の授業ならば、リクルートマネジメントスクール チケット制サービスは自習のようなもの。ほかの人材育成施策との合わせ技で、これから大きな効果が出てくることを期待しています。現在、「部下育成」や「自ら学ぶ」という意識が定着しつつあるところです。これが我が社の風土として広く深く根付き、どこに出ても通用するような人材が育つようにしていきたいですね。