某教育系企業Ａ社 様
欲しい人材が採用できない
組織が必要とする人材は、組織を取り巻く時代背景や環境によって変わっていきます。
事業戦略が変われば、当然人材採用戦略も変わります。しかし、それは口で言うほど簡単ではありません。
過去の成功を超えて、さらに大きな未来を創るために。大胆な人材採用改革に取り組んでいるA社の事例を紹介します。
某金融系企業Ｂ社 様
中途採用選考時において、社会人経験があるからこそ見極めるべき要件を確認したい
多くのコストとパワーをかけ採用した中途入社者が、期待するような成果を出せないままついには離職してしまうような事態は、企業にとっても看過できません。
「従来の選考で確認していた職歴やスキル以外に何らかの見極めるべきポイントがありそうだが・・・」という問題意識があったＢ社は・・・。中途採用ならではの選考方法にシフトしたＢ社の好事例です。
某住宅仲介業O社 様
新人･若手が定着しない
採用した人材が力を発揮する前に辞めてしまうという状態を断ち切らない限り、たとえ厳しい人材採用難の状況を乗り越えて多くの人材を採用し続けたとしても、真の意味での「事業の成長戦略にあわせた人材確保」は実現できません。
その課題に対して、「職場全体で新人・若手を育成する」という形で取り組んでいるO社の事例を紹介します。
某商社E社 様
中堅社員が目の前の仕事に追われている
昨今、新卒の大量採用を実施する企業が増える一方で、30歳前後の中堅社員は企業が採用を手控えた時期に入社している影響で、相対的に数が少ないという声をよく耳にします。
今回ご紹介するE社もそのような状況下に置かれており、研修を通じて中堅社員自身が組織から期待されている役割を理解した上で、職場での実践行動につなげた事例です。
某食品メーカーＢ社 様
部下と対話ができない
真の世界企業を目指して順調に業績を伸ばしている食品メーカーB社。
しかし、その一方で、社内には業務の増加による目に見えない疲弊感、組織と個人の一体感の欠如といった危惧が生じていました。その原因はなにか？
浮かび上がってきたのは、部下とコミュニケーションがとれないマネジメント層の存在でした。
某情報系サービス業N社 様
男女で働き方に差が出てしまっている
「私たちの組織では、一人ひとりが自らの力を十分に発揮しながら働けているのだろうか？」
…「個」の活躍を考える上で、目前の問題であった「女性活躍」に真摯に向き合い、女性が活躍できる選択肢を増やすことで、業績向上につなげていこうとする取り組みに挑戦したN社の事例を紹介します。
某電機系メーカーM社 様
今の人事制度では次世代が育たない
人事制度の改定は、単に人材マネジメントの仕組みやルールを再構築するだけでなく、人材マネジメントのポリシーそのものを見直す機会でもあります。
また、その改定プロセスを工夫することによって、社員の意識を変え、スキルを高めていくことも可能です。
そして、一人ひとりの成長は組織をより良い方向へリードしていきます。
人事制度改定を単なる仕組みやルールの見直しだけでなく、社員の成長や組織変革にまで展開しているM社の好事例をご紹介します。
某衣料品小売業Ｃ社 様
評価制度がまわらない
「年功序列を廃して、がんばる若手にこたえよう」と考えて、成果主義人事制度を導入した衣料品小売業Ｃ社。
ところが、導入から時が経つにつれ、社員のやる気はうせてゆき、当初の目的は見失われていました。
制度一新を考えたＣ社がもっとも重視したのは、運用がまわることでした。
某大手販売サービス業K社 様
従業員満足が向上しない
K社は、従業員5000名を有し、全国500店舗を展開する大手販売サービス会社です。
ライバル会社との競合は激しく、売れ筋商品の値引き競争も熾烈な環境の中、自社の強みである接客サービスに磨きをかけるべく、パートやアルバイトの方も含めた従業員満足（ＥＳ）の向上に取り組んだ事例を紹介します。
某金融機関Ｊ社 様
女性社員が活躍できていない
2005年4月に次世代法が施行され、女性が長く働きやすい環境が整備されつつあります。
しかし、多くの企業が女性活躍推進に取り組んでいるものの、制度が独り歩きしている例も少なくありません。
ここでは、女性の活用を本気で考え、上司を巻き込んで女性のキャリア自律支援をしているＪ社の事例を紹介します。
某IT系企業Ｉ社 様
中途社員が辞めていく
人材の流出は避けられない時代となり、各社が人材のリテンションに頭を悩ませています。
ここでは、リテンションと「自律した個人」をつくることが結びついた施策を実行し、成功しているＩ社の事例を紹介します。
某情報サービス業Ｇ社 様
管理職が部下のキャリアを理解できない
従業員のキャリア自律支援が重要であるという認識が広がる中で、従業員にキャリアデザイン研修を受講させる企業が増えてきています。一方、その従業員の上司である管理職が部下のキャリア支援に際し、必要な知識や経験が乏しいという現状があります。そういった中で管理職自身がキャリアを考え、部下のキャリアデザイン研修受講後のフォローを行える環境を作り出したG社の事例をご紹介します。
某流通サービス業Ｆ社 様
社員が自律的に仕事に取り組まない
一人ひとりが夢を持ち、プロとして考え行動し、責任を持ち仕事に取り組んでいるからこそ会社はイキイキとする。そんな自律したプロ集団を形成するために会社はどのような支援ができるのか。
一人ひとりのプロとしての軸を改めて考察し、従業員の自律的なキャリアデザイン支援に取り組むＦ社の事例をご紹介します。
